什么是組織價值？我認為組織價值體現在兩個方面，一是能夠體現在財務報表上的價值，由于其能夠以財務數據的形式體現在各種報表上，姑且稱之為“表內價值”；二是不能以財務報表的形式反映，卻又實實在在地體現于組織之中，例如組織的團隊、文化、管理模式、關系資源、發展潛力等，由于其無法以傳統的價值認定方式核算，姑且稱之為“表外價值”。一個企業的完整價值，是“表內價值”與“表外價值”的總和。企業中的人力資源及其管理模式，無疑就是“表外價值”中的重要組成部分，它通常以成本的方式呈現于財務報表，而又以財富的方式彰顯于整個企業價值之中。

　　企業在不同的發展階段，面臨著不同的人力資源管理的拐點。組織在不同的成長階段同，組織中的人力資源管理任務就如同“人”；“從”；“眾”三個字。陳惠湘先生在《突破拐點》一書的“領導&dot；獨俠”一章中提到，企業“人從眾”這樣三個階段中，尤其是從一個階段走向另一個階段的過程中，如何去完成由個人英雄主義向集體英雄主義的轉變。因為，這是一個需要商業英雄的時代。我們更是一個需要商業英雄的國家。我們希望中國企業的領導人有很好的人格魅力，這樣他就可以吸引人才凝聚團隊。我們希望他們有很好的商業經驗與智慧，這樣企業就可以保持良好的業務增長和避免失誤。中國企業領導人是中國的脊梁。而我們恰恰又是一個沒有成熟的商業傳統、商業文化和商業制度的國家，現代商品經濟在中國只有二十多年歷史。而此刻，百分之九十以上的中國企業領導人是中國改革開放之后創業有成的草莽英雄。按照“三代出一個貴族”的舊派說法，這些草莽英雄中的絕大多數人，根本就難以實現從農民到貴族的轉變。盡管我們常常說，人是可以改變的。但其實改變人是最困難的。而那些已經創業有成的企業領導人的改變是更加更加困難的。他們為什么要改變呢？前面他們的商業經歷很成功，他們賺了很多錢。看起來他們并沒有一定要改變的理由。

　　人力資源管理的價值，也就是通過人力資源管理為企業創造的財富，體現在從“人材”、“人才”到“人財”的角度上。傳統的人事管理只是將人視為“材”，發揮的只是材料價值，“我是企業一塊磚，哪需要就往哪搬。” 能夠將人視為“才”的組織，注重發揮員工的才能和才華，能夠通過人力資源管理的措施為員工提供職業的舞臺。最理想的人力資源管理是將人視為“財”，通過對財產、財富的管理，達到人力資本投入產出的最佳效益。在這樣的組織中，員工經歷了從“專業”，到“職業”，最終到“事業”的成長路徑，通過專業知識技能的運用找到合理的職業定位，結合組織戰略和自身的人生戰略，去完成事業所賦予的使命價值。

　　組織在不同的階段，具備并且依靠不同的能力。創業型公司依靠個人能力，成長型公司依靠伙伴能力，成熟期公司依靠組織能力；這種匹配關系是客觀存在的。

　　從“人”開始—創業型組織

　　創業型公司的主要特征是依靠個人能力，主要是領導能力。那么，這個時候的組織特征基本上是眾星捧月。所有人都圍繞領導。這個時候的團隊意志，其實就是領導的個人意志，組織與制度，也基本形同虛設，或者索性就沒有設。領導怎么說，我們就怎么做。這是創業型組織的典型特征，相當于人&dot；從&dot；眾中“人”這個階段。

　　突出個人能力的小模型創業型組織，其人力資源管理的主題是突出強人，通過凸顯的個人能力（主要是領導個人及其關鍵合作伙伴的能力）來打造組織能力。這時候，關注外部公平比關注內部公平顯得更為重要，個人英雄主義、“鷹”的文化是企業人力資源管理的主題。這個階段的組織不需要縝密而固化的管理制度，只要制定靈活而適宜的基本規則，人力資源管理以滿足業務需要為主，重在建設上下統一一致的價值理念和利益機制。

　　由“人”至“從”—成長型組織

　　成長型組織——伙伴公司，相當于人&dot；從&dot；眾中“從”這個階段。成長型組織已經開始依靠團隊能力。這個階段的組織，它們已經有了一些相對固定基本規則和潛規則，有了人員分工，崗位與部門在發揮實質作用。分配與用人制度更趨完善，更加明確。于是，就有了所謂激勵機制�；锇楣�司所產生的團隊能力支持了成長型組織的成長。它不再像創業型組織那樣，完全依賴一個人的能力去支撐企業。

　　成長型組織的一大特征就是有比較穩定業務，這時候就需要有比較穩定的團隊去完成這些任務。成長型組織的人力資源管理主題首先是滿足業務的需要，然后便是為組織的近期目標—業務方面的、財務方面的、客房方面的、品牌方面的等等，去構思搭建一套職位管理和激勵機制方面的模式。這些人力資源管理模式只有先于組織的近期目標實現，才不至于出現組織成長至一定階段，就開始產生組織的分裂，包括創業元老的利益分配問題、關鍵員工的流失問題、外部人才的吸引問題等。

　　由“從”至“眾”—成熟型組織

　　最后是成熟型組織——制度公司，相當于人&dot；從&dot；眾中“眾”這個階段。成熟期組織已經具備組織能力，它們的制度、流程、文化、團隊更加成熟。這樣的組織能力使得企業在規模經濟和持續發展兩個方面能夠得到強有力的支持。

　　成熟型組織經過數年的礪煉與考驗，其沉淀下的文化特征已經鮮明而獨特，無論是這些文化優秀的一方面，還是其消極的一方面。這個階段組織所有的人力資源管理措施，都沉浸在這種文化氛圍中，或被渲染著，或被籠罩著。無論是出于服從的考慮還是其他的需要，這個階段的組織會打出“以人為本”的大旗，至少會在人文關懷等方面做做表面文章。

　　既然是以人為本，就存在就一個是以人為“成本”，還是以人為“資本”的問題。一些基于總成本領先戰略的企業，出于市場與競爭的要求，所以必需將各種成本壓縮再壓縮，“以人為本”不得不停留在精神層面；一些知識密集型的產業，知本駕馭資本、甚至綁架資本，“以人為本”則必需是能夠讓知本家的物質更加殷實的手段。

　　真正能夠實現由“人”至“眾”轉型的組織，在任何階段都能夠實現以人為本（包括成本與資本）的和諧與平衡。在一些可替代性強的普通崗位中，出于對人力成本合理的控制，薪酬水平采用跟隨或者滯后市場水平的策略，背后相支持的人力資源措施是標準化的訓練手段和嚴格的淘汰機制。這樣才能夠保證那些大量的可替代性強的工作崗位有充足后備人選進行選拔、培養，從而滿足戰略化的成本要求。在一些可替代性弱的關鍵崗位中，出于對人力資本的吸引與激勵，薪酬水平采用市場相對領先的策略，背后相支持的人力資源措施是明星式的人才管理模式，從而滿足戰略及業務發展的需求。

　　其實，任何一家成功的“眾”型組織，其人力資源管理模式都是混合型的措施，這樣才能打造出組織內部合理的人才結構，這是與不同組織的用工要求相匹配的。在成熟的組織中，存在著三種不同的人才選用措施，一是企業本位制，即戰略、研發、技術、客戶等方面的要求，使得企業的關鍵人才最好能夠通過企業內部培養和選拔，例如在一些產業中擁有核心技術或獨特管理模式等方面特征的企業，典型的案子是寶潔，其70%以上的中高層管理人才都是通過內部選拔。二是市場本位制，即業務、市場等方面相對成熟和穩定的企業，對于大多數工作崗位不需要對本企業有相當長的經驗，更多是需要對產業、行業的深刻領悟，從市場中招募而來的人才通常能夠迅速地發現職責的核心任務和關鍵點，例如一些快速消費品等行業中的營銷、財務人才，通過對專業本領的靈活駕馭，借鑒行業中先進的管理模式，就可以達到事半功倍的效果。三是人才本位制，說白了就是因人設崗。這似乎有些難以理解，但對于企業特定的時期內，一個必要的人才可以推動甚至扭轉組織，而為了保留這樣的關鍵人才，發現其內心的動機，使其發揚個人的才華而為他設計出一個適宜的工作崗位，在有些時候也是必要的。李開復在入職Google之前，Google為其設計了高級顧問的職位，不僅能夠妥善地進行競爭對手的高級人才引入，而且弱化了一些法律方面的糾紛。這就是人才本位制的真諦。成功的“眾”型組織能夠將這三種人力資源管理模式巧妙地組合，既達到“以人為本”的目的，又滿足組織在某個時期內的組織需要。

　　許多組織將制度建設視為人力資源管理的第一任務。這些組織不斷地出臺和更新各種各樣的管理規則，力求制度更加精細化，恨不得事無巨細、面面俱到。其實，組織的制度建設與業務發展就如同一個陰陽平衡的八卦，兩者之間總在一個相互磨合和博弈，力求和諧。業務發展較快，而制度建設跟不上，則會影響效率與秩序之間的平衡，使企業陷入混亂，等于提供了“鉆空子”的機會；而制度建設過于精密，超過了業務發展的需要，組織就需要付出昂貴的管理成本為代價。就好象在組織的業務沒有突破，發展停滯的時期，不是集中力量研究市場、技術，而是天天關起門來喊量化考核，就顯得有些欠缺說服力。

　　所以說，人力資源管理與制度建設是為了滿足企業戰略發展與業務需要的，而不是用來“管”人的，否則，“人”加上了一個框框，就會淪為“囚”。而“囚”是談不上以人為本的，無論如何也不會由“人材”變成“人財”。

　　管理是用于分配資源的，組織是用于分配權力的。成功的“眾”型人力資源管理，不僅善于將以人為載體的資源進行最優配置，更為重要的是通過規則制定和制度建設達到與組織同步，提高組織的敏感程度，通過恰當的權力運用而創造最大的“人財”價值。

　　當組織完成由“人”到“眾”，從“人材”到“人財”的打造、演變和優化，完整的組織價值就亦就能夠實現“表內價值”和“表外價值”的共同提升。