組織結構設計的目的是為使公司實現目標，實現良好的績效，也就是說組織結構是一種工具，是一種使公司實現良好績效的一種工具。通常一個組織結構設計中包含組織架構、部門設置、匯報關系、關鍵業務流程、關鍵崗位設置等內容。面對這些內容，很多企業通常做法是先對其現有組織情況進行梳理，然后分析改進，進行部門設置，但需要理論支撐的時候就會感覺依據不足。為什么設置這個部門，為什么決策需要這個部門參與，為什么這項職責需要這個崗位的員工承擔而不是其他的崗位，對這樣的問題的回答往往是根據個人經驗，以及同行業企業的參照，如果能夠加上系統的理論思考可謂理論與實際就結合起來，溝通、匯報的時候信心也會提高很多。

那么在進行組織結構設計的時候，我們怎么樣進行系統思考同時又具備理論支持呢？某咨詢公司根據多年的咨詢經驗，談談自己的體會。

波特的價值鏈理論自問世以來，在組織設計引用理論支撐時就應用的比較多，在這個理論背后隱藏的是活動分析，也就是說這個理論的實質是企業活動分析，唯有對企業的活動進行深入分析才能準確把握這個企業需要那些職能，哪些是關鍵職能。這就需要對企業的業務進行梳理，它從事的是何種業務、此業務有什么特點，企業業務部門的設置是由業務活動的特點決定的，比如時裝企業，這個行業對款式要求、品牌要求比較高，生產完全可以外包，這樣的企業就需要有專門的設計部門負責跟蹤時尚潮流、研究新款式樣，設計就是其核心職能，需有專門的部門來承擔此項職能；但是像鋼鐵企業，最終產品的形狀、規格基本上都是規定好的，這就需要其更加關注生產的效率、能耗的降低，就需要把這樣的職責分離出來交由獨立的部門來負責。

故企業部門設置在很大程度上是由其自身業務活動決定的，我們在做組織設計的時候，理清業務活動，是非常關鍵的步驟，具有決定意義。那么怎么樣理清業務活動，該咨詢公司認為波特的價值鏈理論是個很好的工具。該公司在咨詢過程中經常聽到這樣的抱怨：今天開了一天的會，結果會上沒有關于我部門的事，部門還有一堆工作等待處理；客戶辦理一張發票，需要蓋十個次章，把客戶折騰的都沒有脾氣了。這些問題在設計結構的時候也需要充分分析，在部門設置后還需要理清匯報關系，其背后實質是決策分析，各種不同信息匯報到不同層次的人，供其決策。企業需要哪些決策以達成績效、實現目標，企業需要的決策屬于哪一類，應該由企業的哪個層級來制定決策？其中牽扯到哪些活動，因此需哪些管理者參與決策，哪些人需要知道決策結果，這些問題需要進行詳細分析后，匯報關系以及流程中關鍵控制點就可以清晰可見了�？梢詮囊韵聨讉�方面來進行考慮：

1、決策的未來性；

2、決策對公司其他職能、其他領域或企業整體影響有多大；

3、決策的性質；

4、根據決策是經常性還是偶爾性進行歸類。

通過這樣的分析來決定企業需要什么樣的高層管理結構，以及同級的主管需要擁有哪些權責。企業內的活動不可能由某一個部門獨立完成，這樣負責某項活動的管理者就必須與其他人合作。如果不對他們之間的合作關系進行深入分析并加以明確，日后推委扯皮就會隨之發生。負責某項活動的管理者必須和誰合作，他必須對負責其他活動的管理者有什么貢獻，同樣，這些管理者又必須對他有什么貢獻？有了這些分析也可以為崗位設置打下了良好的基礎。