Datacom Connect是澳大利亞最大的信息技術咨詢與服務公司，客戶包含微軟、IBM、惠普、通用電氣等�？怂沟�。杭特（Kirsty Hunter）是這家公司的董事總經理，十三年來看著這家公司從50人發展到2000人，然而隨著業務的擴展，她卻愈來愈覺得自己對公司的投入感與工作的方向感在不斷下降，換句話說，她變得愈來愈不快樂。

“作為Datacom的總經理，我看到在公司成長的過程中，員工的工作壓力和緊張程度逐年增加。于是我開始懷疑，自己到底給這家公司增加了什么價值？我想這是一個關鍵時刻，我必須反思自己到底扮演了什么角色，我對公司的作用又在哪里？”

杭特不斷思考自己不快樂的根源，以及該如何重新煥發員工的活力，最后她決定從十二個簡單的問題著手。“事情很清楚，我們必須設法了解員工真實的想法和感受。這一次，我們要從員工的角度來審視整個組織，而不是以高管人員的慣用觀點。”

她采用的十二個問題就是蓋洛普公司著名的“Q12”，是由蓋洛普對400多家公司、80000多名管理者的深度訪談中歸結出來的。這些問題讓杭特得以衡量員工的滿意和投入程度，找出讓員工快樂或不快樂、滿意或不滿意的根本原因，許多原因在過去根本未曾被重視過。最重要的是，這十二個問題還有助于在員工之中建立起結果導向的工作氛圍，同時也是把組織戰略目標和員工工作連接起來的有效工具。

“蓋洛普的調查工具和調查方法給了我很大的啟發，我基本上可以完全遵循這套流程來做。”她說。

企業愿景和使命。

蓋洛普的Q12包含了許多方面的內容。其中一個重點是，如果想讓員工快樂，就必須讓他們真正了解組織的目標和方向，包含組織的愿景和使命。“許多公司都在網站上公布了自己的愿景、使命等，但它們還少了最重要的一步。”杭特說，“那就是，必須把公司的目標和戰略加以分解、量化，使之與日常工作結合起來，讓員工明白自己是如何為組織的遠大發展做出貢獻的。”如果能做到這一點，就可以大幅提升員工的工作效能感和動力，員工將不再只是混日子，而是真正投入全身心到工作中。

杭特在自己的公司中實踐了這個準則。兩年前，Datacom公司的員工對公司的使命、愿景幾乎一無所知。在采用了Q12之后，管理層很快認識到必須清楚地定位公司的使命和發展方向，通過董事會和高層經理會議的反復討論，公司的戰略目標逐漸變得清晰，對員工的指導作用也得到加強。

“經過一系列的討論和調整，公司的目標更清晰了，員工也更能夠清楚地知道自己能為公司發展做出什么貢獻，自己的工作有多大的重要性，這是非常好的結果。”她說。

員工關系管理。

Q12所帶來的第二個思考，是經理人員對員工關系的管理。杭特發現，每個年度績效最佳的團隊，未必就是最快樂的團隊；然而，那些快樂的團隊，卻總是能夠保持良好的績效水平。

“有些經理人員只知道通過數字、通過結果來管理員工，這有時候會起到效果，但不會持久。”她說，“因為我相信，唯有員工快樂并且投入，才能長期保持高績效水平，否則，業績遲早會往下滑。你可以去驅策甚至逼迫員工去做你希望看到的事，但這種方法帶來的績效是不會長久的。”

通過訪談那些讓員工既快樂又高效的經理人員，杭特得以了解管理者對公司的真正價值所在。“我們找到這些優秀的經理人員，詢問他們是怎么做到的，該如何復制他們的成功經驗。”她說，“當然，我們也很關心這類經理人想要什么，他們對公司的投入和忠誠度如何。因為，這些正是我最想留住的人才。”

杭特發現，好的員工關系是保證員工快樂、投入的必要條件。而員工關系的好壞，則與管理者的能力和行為息息相關。那些“快樂”的工作團隊，管理者通常非常熟悉自己的下屬，和幾乎每一個人都有很好的交情，彼此構成了一個堅實的友誼網絡。

“事實上，這類管理者做的事情并不復雜，甚至比絕大多數人所想的更簡單。”杭特表示：“其實，優秀的管理者只不過是愿意花時間來和每位下屬溝通、與他們建立關系，這種關系是一對一的、真誠的，因此它也是牢不可破的。”

在這個基礎上，Datacom公司吸納了優秀經理人員的經驗，設計并導入了一套員工關系管理工具，讓經理人員得以更有效地建立、管理并追蹤和每一位下屬的關系。“當然，工具并不是一切。事實上，管理者在很大程度上必須依靠自己的努力和個人能力，來和下屬建立良好的關系。”

Q12以及一系列后續管理措施的引進，讓Datacom公司獲益良多，四年來保持著幾乎每年翻一倍的成長，員工流失率也維持在業界最低的水平。另外，高質量的服務使得公司擁有眾多的忠誠客戶，而這一切，都可說是源自Datacom公司快樂的、高度投入的員工隊伍。