在組織結構與戰略的相互關系上，一方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實。著名管理學者錢德勒指出：戰略決定結構。所以另一方面，一旦戰略形成，組織結構則應作出相應的調整，以適應戰略實施的要求。

戰略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰略要求開展不同的業務活動，這會影響管理職務的設計；戰略重點的改變，會引起組織的工作重點的轉變，導致各部門、各職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務以及部門之間的關系作相應的調整。

按風險度劃分：

1、選擇“保守型戰略”的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化，在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下：

A、實行以嚴格分工為特征的組織結構

B、高度的集權控制

C、規范化的規章和程序

D、以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制

E、生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位 f：信息溝通以縱向為主

2、選擇“風險型戰略”的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存。該類組織結構特點：

A、規范化較低的組織結構

B、分權的控制

C、計劃較廣泛而靈活

D、信息的溝通以橫向為主

E、高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配

3、“分析型戰略”介于上述兩者之間，它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征。

按業務面劃分：

企業實行多元化戰略，意味著企業的經營內容涉及到多方面業務，高度多元化的戰略要求組織架構更加靈活。這就需要分權式的組織架構，這種結構是相對松散的，具有更多的不同步和靈活性。在這種組織架構下，各多元化業務之間聯系相對較少，核心流程可以并行管理。這樣才能從總體上推進多元化戰略的實施，如事業部制。

而單一經營戰略或企業推行低成本戰略時，就要求組織架構降低運營成本并提高整體運作效率，這時企業可選擇集權度較高的組織架構，如直線職能制，這樣的組織架構通常具有更多的機械性。

二、經營環境

外部環境指企業所處的行業特征、市場特點、經濟形勢、政府關系及自然環境等。環境因素可以從兩個方面影響組織架構的設計，即環境的復雜性和環境穩定性。外部環境對組織結構的影響可以反映在三個不同的層次上，這就是組織總體特征層次、各部門關系層次、職務與部門設計層次。

環境越復雜多變，組織設計就越要強調適應性，加強非程序化決策能力。這也就是為什么在這種情況下結構簡單的小規模企業的適應力反而比大企業強的原因。處于高干擾性環境的組織需要減少管理層級，加強部門間的協調與部門授權，減弱組織內部的控制力。在結構上需維持一定程度的靈活與彈性，這樣才能使企業更具適應性。

當經濟環境相對穩定時，企業追求成本效益，往往規模大、組織架構復雜。在穩定的環境中采用機械式組織架構即可應付，組織內部的規章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度明顯增強。

三、企業規模與企業所處的發展階段

企業規模是影響企業組織設計的重要因素。企業的規模不同，其內部結構也存在明顯的差異。隨著企業規模的不斷擴大，企業活動的內容日趨復雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和職務的數量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構復雜性的增加。

企業規模越大，需要協調與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業增加管理層級并進行更多的分權。因此，企業規模的擴大將會使組織的層級結構、部門結構與職能結構都會發生相應的變化。

值得注意的是，企業規模的擴大會相應的增加組織運作的剛性，降低其靈活性。人員與部門不斷增多，要求企業進行規范管理。企業將會制定詳細的規章制度，并通過嚴格的程序和書面工作實現標準化對員工和部門進行控制，公司就容易采用機械性的組織架構。

四、業務特點

如果企業業務種類眾多，就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應，來滿足業務的需要，因此部門或崗位設置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。一般情況下，業務種類越多組織內部部門或崗位設置就要越多。

企業的各個業務聯系越緊密，組織機構設計越需要考慮部門及部門內部的業務之間的相互作用，越不能采用分散的組織機構，這種情況下采用直線職能制或矩陣式組織機構更合適。一般而言，業務相關程度越大，越要進行綜合管理。

如果企業業務之間聯系不緊密，或業務之間的離散度很高，那么組織各部門或崗位之間的聯系就越少，部門或崗位的獨立性就越強。這種運作狀況下，企業宜采用事業部制組織架構，給下屬部門更多的權力。業務相關程度較低時，可以分別對每一個業務采用不同的政策、不同的管理要求，進行分散管理。

五、技術水平

組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職務設置，會對工作人員的素質提出要求。例如，信息處理的計算機化，必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質。

有些企業技術力量較強，他們以技術創新和發展作為企業發展的根本，這時候組織機構關鍵是考慮技術發展問題，組織設計也以技術及其發展創新為主。當技術能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業組織機構設置的核心問題，成為組織機構設置的主線。生產技術越復雜，組織架構垂直分工越復雜，這將導致組織的部門結構增加，從而也增加了企業橫向協調的工作量。

在傳統企業中，各個企業的技術都差不多，企業的主要利潤點不在技術上，那么技術就不會過多地影響企業組織機構的設置，組織機構的設置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機構設計的主線。因此，這類慣性高的工作可考慮采標準化協調與控制結構，組織架構具有較高的正式性和集權性。

六、人力資源

人力資源是組織架構順利實施的基礎。在組織架構設計中，對人員素質的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。員工素質包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工素質提高時，其本身的工作能力和需求就會發生變化。對于高素質的員工，管理制度應有較大的靈活性。例如彈性的工作時間、靈活的工作場所（例如家庭辦公）、較多的決策參與權以及有吸引力的薪資福利計劃等。

人力資源狀況會對企業的層級結構產生影響，管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強，就可以適當地擴大管理幅度，相應的，就會導致管理層級的減少。

人力資源狀況會對企業的部門結構產生影響，如實行事業部制，就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業部經理；若實行矩陣結構，項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關系，以適應其責多權少的特點。

人力資源狀況還會對企業的職權結構產生影響，企業管理人員管理水平高，管理知識全面，經驗豐富，有良好的職業道德，管理權力可較多地下放。

七、信息化建設

網絡技術的普及和發展使企業組織機構的存在基礎發生巨大的變化，電子商務技術的發展使信息處理效率大幅提高，企業網絡內每一終端都可以同時獲得全面的數據與信息，各種計算機輔助手段的應用使中層管理人員的作用日見勢微，網絡技術使企業高層管理人員通過網絡系統低成本的及時過濾各個基層機構形成的原始信息。因此當企業建成高水平的信息系統后，應及時調整其組織架構，采用扁平化的組織架構來適應新興電子商務經營方式，以減少中層管理人員，提高效率，降低企業內部管理成本。

信息技術使企業的業務流程發生根本性的變化，改革了企業經營所需的資源結構和人們之間勞動組合的關系，信息資源的重要性大大提升。組織架構的設計應該從原來龐大、復雜、剛性的狀態中解脫出來，這樣的組織更有利于信息的流動并趨于簡化。