在日常的顧問和企業研究工作中，我們發現組織結構問題或多或少都影響著企業的正常運營。無論是外資、合資、國營、集體、私營企業，還是有限責任公司、股份有限公司，在企業的銷售業績取得歷史性突破，企業發展蒸蒸日上之際，老總們發現內部管理不再順暢，效率低下，于是乎修正管理制度，調整人事任命，甚至廣聘賢良，但運行一段時間后，效果依然不佳，企業仍然存在不少問題。老總們在唏噓感慨之余，或高度集權，事事親力親為；或充分放權，相信水到渠成；或借助于管理顧問公司，依靠專家意見解決管理方面的問題。

大道博一認為：隨著企業規模和管理幅度的不斷擴大，企業有必要重新整合內外部資源，系統性地解決企業所面臨的和將要面臨的問題，由此構建了企業的大樹模型（見附件）。

其中，企業文化和發展戰略是首要性的問題，它們猶如大樹的根，決定了企業能否持續健康地成長。

在企業的具體問題中，組織結構是第一步要考慮的，它猶如大樹的軀干，決定了企業能否枝繁葉茂。

營銷、研發、生產、人力、總務、財務等共同構成了大樹的主枝，同時，將主枝間銜接起來的核心流程的流向又決定于組織結構。

以做事為主線，以各部門、科室、班組、員工為分枝，以崗位責任制（包含崗位工作指引）、標準作業書、操作規程、技術標準和管理辦法等為葉。

從大樹發展的角度來說，若根不夠深、軀干不夠粗，再好的樹葉也會枯萎，更不要說供應能量給大樹了，大樹的發展前景可想而知。

從我們給一些企業所提供的顧問服務看，系統性地重新設計能為企業搭建一個起點較高且實用的平臺，企業的發展目標清晰、各種資源得到重新評價和整合；而就事論事解決企業某一方面的問題，雖然當時能起到一定作用，但運行一段時間后，常常會因系統內部的阻礙而無法推行下去。如果說企業文化和發展戰略是解決思想方面問題的話，那么，組織結構就決定了企業內部各項職能能否得到執行，各種資源能否得到優化配置。

在為企業進行組織結構設計所獲得的有限經驗里，我們提煉了一些相對共性的東西，作為進行組織結構設計前的設計原則：

一、拔高原則

在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平臺。

二、優化原則

任何組織都存在于一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應于外部環境，謀求企業內外部資源的優化配置。

三、均衡原則

企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合并部門和職能，在企業運行一段時間后又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合并。

四、重點原則

隨著企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。

五、人本原則

設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。

六、適用原則

企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來時容易上手，而不能脫離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。

七、強制原則

重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細致而嚴厲等現象的產生而導致干部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理準備，采取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力，但在最后實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月后再進行微調。