新作戰模式的關鍵在于體系的戰斗力，合成集團軍的出現就是面向戰場的一大變革：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實戰場需要的各個兵種，整合在一起，協同配合，以提高和增強勝利的概率。

新作戰模式變革

在最近幾年的軍事大片中，我們經�？梢钥吹竭@樣的情節：一支人數有限，但是受過非常嚴格訓練的戰斗小部隊，可以稱之為“戰斗小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛星通訊系統，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內，導彈或從飛機或從航空母艦或從陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現代作戰方式，有兩個特點：

第一、模式創新：對整個作戰系統的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。

傳統的作戰，高度依賴的是戰士的個體作戰能力，而這種作戰新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰能力、依賴整體系統的高效能而形成的戰斗模式。這種作戰新模式，在經濟落后、科技落后的國家，是“不可能完成的任務”。這種作戰模式上的高度創新，使兩支戰斗部隊的戰斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統的核心競爭力，主導了戰場的優勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰士個體的素質，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結構和技術能力。當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上看起來，這是提高了作戰單位的個體成本，好像有點不合算。但是，由于一場戰爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質大大提高，用更少的、更低的消耗、損失和成本，去贏得一場戰爭的勝利的可能性就提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

這種新作戰模式的兩個特點是硬幣的兩面，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經營管理中，我們也能看到這樣新模式的“市場版”。

跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦——律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司等，以此來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現在建立公司內部的全球統一的ERP系統、CRM系統、SCM系統，也還表現在建立公司外部的全球統一的供應商體系、合作伙伴聯盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結果是，公司體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人，甚至包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續的，每年有預算，真的可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

而同時，跨國公司也非常注重人才的培養，這種注重是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。以寶潔公司為例，這家外資企業從人才招聘的角度，就把當年畢業的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？做廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%~30%；來了公司以后，集中統一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培訓生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發液拿回家讓你孝敬老爸老媽——實際上那又值幾個錢呢？

陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

在新作戰模式中，體系競爭力至為關鍵，那么軍隊是如何構建一個班、一個連、一個軍團以達成體系的呢？

先問一個小問題：陸軍部隊最基層的戰斗單位“班”的正常人數編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數次的訓練和實戰中，逐漸總結發現，一個有戰斗力的基層戰斗集體，需要有一定數量的戰斗人員。但是，這種最小戰斗單位中戰士的數量，又不能太多。士兵們在戰場上是冒著自己的生命危險去作戰，所以需要對相互掩護、協同、配合的戰斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰斗單位，就需要限制規模，以達到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰斗中的不斷檢驗和調整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導管理5個人。一個人管五個人，這和一個部門經理的管理跨度是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有時一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰士編制。其中還是有一個班長，一個副班長�？偣策�是有兩個團隊領導。平均一下，每個團隊領導管理８個戰士。

軍隊打仗是遠在有現代市場經濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來那些MBA玩意兒。但是，在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用在穩定的組織結構中。

支部建在連隊上：抓住大型組織執行力的關鍵點

對于大型組織，管理的一個難點是組織的執行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內部層級而產生的內部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉移的。

如何解決這個問題？我們可以從共產黨領導的人民解放軍的發展歷史得到一點啟發。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執行力，或者叫在黨領導下的戰斗力，以這次會議為分界線，水準大為不同。

在1920年代~1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產黨領導下的革命武裝斗爭的發展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官大批士兵開小差，下級不聽上級的命令等現象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰斗經驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統解決問題的好辦法。

那么，“古田會議”又是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現代市場經濟下的企業管理層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3~5個黨小組，每個黨小組，有3~5個黨員。這樣一來，全連就有10~20個黨員。這10~20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執行力也就是戰斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要組織原則。

在現在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術、銷售或管理）骨干，通常會有期股權，這個有期股權的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質上來講，是一樣的。

跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

一個大型組織，由于人數太多，所以，經常會出現“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業里也是廣泛存在的。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式——旅為例。在一個旅中，營長的任命權，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權，旅長有決定權。這樣一來，就把提名權和決定權分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執行力，就沒有戰斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現在任命上，還體現在很多其他方面。例如，調動部隊上，在新中國成立以后的有段時間里，調動正規軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權（決策權）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經理和總經理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經理或ＣＥＯ不能很好的經營這個企業的時候，此時，這種溝通渠道就非常有用和非常重要了。

面向戰場的組織變革

新作戰模式的核心在于整合與協同，在現代化的戰場環境下，把一個班，一個連，一個軍團整合協調以應對體系化的戰爭，這是一種復雜的組織變革。

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，一個重大的改革措施是，把戰場上的主力——單一的陸軍軍隊，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結構，按照軍事戰場的需要而采取的一個重大的組織結構調整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實打仗需要的各個兵種整合在一起，協同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來一般的陸軍，部隊的主要構成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都屬于輔助、支持的性質，從理念到戰略、從戰術到配置，從訓練到戰斗，都不是作為作戰整體不可缺少的組成部分和環節，所以，真正的“合成”和“協同”并沒有上升到戰略高度，也并沒有落實到組織結構中，更多的還是在戰術訓練中強調�，F在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰場上需要協同的各個兵種之間人數上的科學配備，注重平時作為一個作戰整體來進行調動投放。

這種變化，是面向戰場需要的組織結構調整。

從專業的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰場形態比較簡單，或者說，戰爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候適用。隨著現代戰爭形態的不斷發展和變化，這已經不能適應戰場的需要。這個時候，不僅在戰略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結構的調整，來落實這種軍事思想和軍事戰略的發展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經濟下的企業管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現在很多行業的一些企業，尤其是國有壟斷企業，雖然在眼睛里面已經看到了消費者力量的不斷崛起，看到了同行業的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結構上，并沒有站在方便消費者的角度上來進行調整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的地址安排：現在各個航空公司服務乘客的“主戰場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的，為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡乘客提供的單獨換登機牌的柜臺，休息候機的專用的休息廳。但是，為什么要把飛機晚點后賠償的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內容繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可不可以把航空公司辦理乘客賠償的服務窗口，設到機場來？

對于航空公司而言，商場就是戰場，機場就是戰場，機場就是比拼服務、爭奪乘客、留住優質客戶的戰場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償的民航投訴部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結構調整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結構的一個具體措施。