作為上海盛大網絡發展有限公司董事長兼CEO，有一段時間他覺得非常困惑——為什么盛大能夠管理好300萬付費的用戶，但管理好2000個發工資的員工卻感到那么困難？“300萬人同時在線的時候，他們練級漲級的時候從來不需要誰批準，這300萬人付出時間、付出金錢，游戲僅僅給他虛擬的成就感，他們就很滿足，而員工則是從企業拿工資，為什么還老有人鬧著要走？”

陳天橋的困惑在老板中有一定的代表性，出現這種困惑的原因則是對“員工”的角色沒有認識清楚，或者是說對新一代員工的角色變化沒有認識清楚，依然按照國有企業或者資本主義早期工廠的思維方式來看待員工，把員工都當成管理的對象，當成接受指令，照章動作的“機器”或者機器的輔助設施。

實際上，當我們高喊著知識經濟的時候，我們的思維方式并沒有轉換到知識經濟時代來，但知識經濟的確已經悄悄來到了我們中間，其中變化最大的就是員工�，F在的員工（主要指白領員工）不再是簡單的“人手”，是帶著自己的腦袋來到企業中的，他們是獨立的知識、技能持有人，他們已經從一定程度上成為“知本家”，他們持有自己的“知識”待價而沽，努力使自己的價值得到最大化實現，包括直接體現在報酬、福利中的價值，發展價值和生活、精神價值等等，一句話，他們已經成為企業的“供應商”，具有典型的供應商特征。甚至很多人為了保持自身作為“供應商”的“可流動性”，還刻意不使自己過分融入某特定企業，不使自己的技能“特化”，在通過工作提高技能與保持技能的通用性之間追求完美的平衡。

其實，員工作為“供應商”是完全可以被接受的概念。每一個企業都是從上游企業購進原料、設備、能源，從人才勞務市場購進人力資源，再整合成下游企業或者終端顧客需求的產品或服務。經過一連串的“整合與再整合”，就形成了產業水系圖（產業鏈）。特別是在產業界逐步拋棄縱向一體化發展戰略，開始向供應鏈管理方向邁進的今天，這種形態特征變得越來越明晰了。（參看張西振《企業存在的惟一理由》，“中國計算機用戶”雜志2007年第38期）從這個角度理解企業組織，它就是一個整合各種資源以“轉化”為客戶需要的產品的一個平臺，人力資源如同其他資源一樣，都是從其他供應商那里購買而來的“資源”，因此把員工看成人力資源的供應商就一點也不費解了。

但是，把員工看成供應商，的確給人力資源管理帶來很大的觀念變革。如果我們的的確確把員工看成供應商了，我們就要評估這種資源獲得的難易程度、戰略地位等等，充分借鑒采購管理的成果，選擇那些持續增值的資源作為準備長期持有的資源，建立戰略合作伙伴關系（如股權分享），對于那些容易獲得以及容易貶值的資源選擇“租賃”方式等等，就像任正非告誡這類員工的那樣，“多一些打工者的實在，少一點主人公心態”。用這樣的眼光來研究人力資源管理，可能比羞羞答答的隔著一副人情面紗來看待人力資源管理更清晰、更直接、更具有洞見，也更誠實，更少一些悖論（例如聯想的家文化在“戰略裁員”中研發的“公司不是家”的感慨）。