這是一個變革的時代，變革無時不在�，F代企業頻繁的購并和整合、業務流程再造、戰略聯盟的形成、企業縮編、多元化和國際化戰略的實施等組織變革以及網絡型組織、虛擬組織等新的企業組織形態的出現都要求企業變革自己的組織模式和領導模式。為了讓企業實現變革，每個人必須以一種不同以往的方式思考、感知和工作。

變革必然帶來變動，牽一發而動全身，因此，對于大多數企業領導所遇到的問題在于，左右變革并不像其他的管理任務一樣。變革阻力主要來自觀念、地位、經濟、習慣、社會方面等。變革阻力不一定以統一的方式表現出來，阻力可以是公開的、潛在的、直接的和后延的。公開的和直接的阻力比較容易處理，例如，員工怨聲載道，消極怠工等。對于變革推動者而言，面臨最大挑戰的是處理潛在或延后的變革阻力。比如，潛在的阻力可能會產生員工的忠誠度下降，工作積極性喪失，錯誤率增加等，而這些現象更難識別。同樣，延后的反應使阻力源和對阻力的反應之間聯系變的比較模糊。一開始，對變革的反應是微小的，但隨著時間的推移，延后阻力具有儲備性和放大性，可能通過積累起來的反應會與原先反應完全不相稱的行為爆發出來。舉個例子，很多矛盾不是因為當前的矛盾導致嚴重的損失，而是一開始就潛伏而延后發生。有的夫妻感情破裂，看似是當前一件事鬧得不可開交的原因，其實是在多年以前兩人組合之前已經埋下了最終分手的伏筆。

變革的困難還在于變革需要多大力度才是最有效的，又不會產生嚴重后遺癥。組織變革如同做手術，如果一個人同時切除闌尾炎、固定骨折的手臂、糾正錯位的腿部、拔掉疼痛的牙，還要進行雙眼皮美容手術。每個手術都很成功，但病人卻因為受驚過渡而死亡了。

原因在于：我們試圖通過一種新的模型強加在原有的模型上，先通過變革進行粉碎，然后處理每一塊碎片。這是泰勒以及科學管理的傳統教條�？铺�。溫勒（KurtLewin）認為成功的組織變革應該遵循以下3個步驟：解凍現狀，移動到新狀態，重新凍結。溫勒把變革視為一種階段性活動，然而，這種觀點日益受到挑戰，因為它適用于具有確定性和可預測性的經營環境中。目前，我們所處的時代是個持續變化的時代，變革已經成為一種持續不斷的活動。對于變革推動者而言，面對變革困難時，根本任務應該是管理一種動態而不是碎片。

變革從根本上來說應該是觀念的變革。傳統的觀念是員工與企業同甘共苦，患難與共，提供絕對保障，這包含一種潛在的協議：員工在付出多年的服務、努力和忠心后，員工們可以得到職位和職務的保證。其職業歷程是可成長也是可以預見的。然而，隨著裁員和規�？s減，過去的契約已經被打破。不僅職業發展無法得到保證，即使工作本身也不穩定，更何況是跟個人成長的問題呢！

幫助員工趕上變革的列車置身變革時代，在明確了變革的戰略目標和組織運營之后，很多企業都會碰到同樣的困難：由于企業各部門分工不同，每個部門和個人對變革的緊迫性感受不同，參與變革的主動性和能動性也大不相同。這就好像有些人已經登上變革快車，它將駛入正確軌道，但有些人還駐足于站臺左顧右盼，有些人甚至心存懷疑，對原來的行程戀戀不舍。為了解決這個問題，有些企業希望通過強化對愿景目標的理解，激發員工參與變革的動力和熱忱。但事實告訴我們，無論愿景多么令人向往，如果對未來的熱忱不能很快轉化成近期可以實現的結果，員工不能從變革中看到自身的更好發展機會，他們的激情將很快流失，挫折感就會越積越多。

除了提出變革方向及愿景外，領導者能夠有效利用一組定性及定量的指標來描述變革的路徑是變革的關鍵。

在一個不斷變化的世界里，要取得成功，僅憑良好的管理和技術是不夠的。今天，成功的關鍵是動員你的員工，培養共同目標和職責，建立信任和認同，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優勢。領導與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。

變革重在“領導”，不幸的是，當前我們所看到的情況卻是“過度管理而領導不足”的狀況。在此所謂“領導”有兩層含義，即需要強有力的領導者和平衡各方利益的領導藝術能力，二者缺一不可。如果只擁有一方面，就很難取得成功，甚至“快樂死亡”。這些才是促使組織變革成功的最重要因素和力量。

“組織變革”的困難，在于必須克服來自人們抗拒改變和組織慣性兩方面的阻力�？朔�這些阻力，分為八大步驟，依次為：建立危機意識；成立領導團隊；提出遠景；溝通改革遠景；授權員工參與；創造近程效果；鞏固戰果并再接再厲；深植企業文化。這八大步驟不會自動發生和進行，而有賴企業高層主管認真而持久的推動，這就是“領導功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士納反復強調：“如果企業高層沒有決心拿出起碼5年時間來進行改革，那么，機構性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃拿出數年的時間，并且明白，難的不是在開始，而是在將變革推行下去，直至達到目的。”

企業面對環境變遷的敏感度與提前反應速度的能力，決定了組織的成功與失敗。為了使組織具備快速反應的能力，大部分的企業會為組織的變革過程預先進行一連串計劃性的系統改變，這種計劃性變革又可分為漸進式變革與革命性變革，漸進式變革較適用于高復雜度與沖突性較高的組織變革情境中。