近半年來，企業裁員猶如一顆顆定時炸彈，在不同的領域和行業被一一引爆。從年初的聯想大裁員到后來被炒得沸沸揚揚的LG裁員，據賽迪顧問研究顯示：2007年截至6月份，全球企業裁員員工數累計接近10萬人。種種原因引起的裁員，無論是戰略轉型還是減虧需要，都傷害了員工對企業忠誠的心，也給企業人力資源管理工作帶來了巨大的挑戰。特別是對那些在企業文化中倡導“以人為本”與“企業共存”、注重長遠發展的企業，裁員對員工的心理傷害、對企業文化的損傷是難以彌補的。

任何企業文化都是建立在互信的基礎之上，而裁員極大地破壞了這個基礎。即便是留下的員工，其工作積極性也受到了極大地傷害，會產生不安全感，不但認為自己在公司發展前途渺茫，同時對公司管理層會產生信任危機。因此，企業裁員如果處理不得當，不僅會給企業帶來“剪不斷”的危機，同時也給企業留下了“理還亂”的隱患。

不可否認，企業有時不得不裁員并從中獲得戰略利益，但裁員永遠不可能成為一種可持續性的戰略行為。對于裁員的選擇，任何企業的決策者都不會視為是一種欣然之舉，對于那些曾經為企業發展做出貢獻的員工，豈能是經濟補償和合同到期所能交代的？

讓員工的能力靈活適應組織以及內外部環境變化的要求，才是有效解決企業裁員的博弈困境之道。在這個過程中，企業的人力資源管理部門不能墨守陳規，被動等待最終裁員時刻的到來，而是應該主動著手推動以下四種變革。

從“戰術的”到“戰略的”

研究表明：盡管人力資源管理在內容上得到不斷地豐富和發展，但許多企業的人力資源管理仍然局限于戰術而非戰略層面上。人力資源管理的對象是組織中最重要的資源，它通過所管理的人與其他管理職能進行互動，是企業管理的樞紐。

在企業的經營過程中，按照業務發展的需要不斷提升員工的各項技能，實現員工與組織能力同步增長的目標。人力資源管理者應當逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，改變過去那種行政、服務和服從的角色，轉變為關心組織發展和管理者能力的戰略角色。

目前，在相當多的企業中，人力資源部仍然被定義為“服務”角色，認為這樣才能發揮人力資源的功能。但我們發現：不論從組織的戰略發展需要出發，還是從人力資源本身的組織功能出發，“服務”已經成為一種阻礙人力資源發展的定位。“服務”依然是戰術性的，而非戰略性的。人力資源部必須成為戰略制定中重要的參與者，也必須進入企業的“管理”層面。這樣人力資源部才能把握企業的戰略動向，尤其是在重大變革的時候，能更有效地發揮作用。

只有這樣，才能避免組織戰略一有變動，就只能抓裁員這副“猛藥”來解決人力資源的管理問題。

從“可用性”到“發展性”

隨著知識員工隊伍的擴大，賽迪顧問認為：組織能力的提升，必須使人力資源管理的重心從原來對“可用性”的重視轉向對“發展性”的重視，建立以培育企業核心能力為中心的人力資源管理體系。賽迪顧問關于中國企業人力資源管理現狀的調查顯示：越來越多的企業意識到組織學習是人力資源不斷提高并持續保持環境適應能力的主要途徑，開始致力于學習型組織的建設和加強對知識的管理。

韋爾奇在他的管理經驗中也提到GE每年要拿出10%的利潤投資到學習型組織的建設中。這讓人才培養不再是一種短期的培訓，而是跟隨組織成長需要而進行的長期的培養。很多企業都為此建立了自己的大學或者研究院，也建立了相應的保障制度。

因此，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為了衡量人力資源工作績效的重要標準之一。只有把人力資源管理的重心放在關注員工發展上，才能使員工更加適應企業現在及未來發展的需要，使企業通過平穩的“新陳代謝”來代替因業務調整和轉型給企業人員帶來的巨大挑戰。

從“HR經理”到“業務戰略伙伴”

現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應該具備以下幾個條件：

第一，要熟悉企業的業務。在IBM商業價值研究院推出的2006年HR調查中，我們發現，不熟悉企業業務，仍然是目前人力資源管理中的一個重要瓶頸。這對企業的人才戰略產生了很大的負面影響。對企業業務的認知，是人力資源管理者必須彌補的缺陷。

第二，能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段。對于很多企業，尤其是很多中國的中小型企業來說，人力資源功能的簡單和虛弱，也很明顯地體現在對現代HR管理手段的忽視。如果不利用更現代的人力資源管理手段，把HR從事務性的工作中解放出來，讓人力資源管理走到戰略層面只能是空談。

第三，在企業中具有良好的個人信譽。人力資源管理首先是跟人打交道，這對HR從業者本身的人際能力就提出了要求。這里不是說HR必須八面玲瓏，左右逢源，更重要的是原則性和堅定的立場，這更容易獲得員工的信任。

第四，懂得如何推動和領導企業的變革與重組。也就是說，一個稱職的人力資源管理人員，必須能夠同時勝任職能性角色與戰略性角色，需要同時具備戰略意識與綜合服務的“通才”能力。

從“分模塊建設”到“系統建設”

要想提升組織能力，就必須將組織的各種分散能力整合起來，包括：企業的反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、服務能力和創新能力，而這些能力的整合完全取決于人力資源的管理水平。優化和創新人力資源機制，提高人力資源管理的系統整合能力，是確保企業獲取競爭優勢的重要因素。

現在很多企業的人力資源管理工作還屬于分模塊建設階段，在“選、用、育、評、留”等方面沒有形成體系，使得人力資源管理工作與企業業務戰略發展的需要聯系不緊密，這也是企業出現大量裁員現象的關鍵因素。

要改變過去那種頭痛醫頭、腳痛醫腳的狀況，就要從優化人力資源管理機制與體系，構建系統的人力資源管理體系入手。只有這樣，企業才能形成一個良性的“選、用、育、評、留”的循環體系，讓企業永葆一個健康的體態，不至于等“體態臃腫”了才著手“瘦身減肥”。

同時我們也認識到，企業是以追求利益的最大化為己任，企業要實現可持續發展就必須具有較強的生命力，所以保持適當的人才流動是很必要的。人力資源管理上保留一個“辭退機制”才可以保證企業人力資源的活力，沒有“辭退機制”的人力資源管理是一個不完善的管理體系。但這種退出機制決不是一個“裁”字所能覆蓋，應該通過企業績效管理體系，將那些拒絕變革者，與企業發展戰略、文化和價值觀不同的員工，通過考核辭退。對于人員重疊，崗位工作不飽滿的部門，應該通過崗位結構的調整以及競聘上崗，精簡人員。對于無法勝任或不愿意調整到新崗位的人，通過合理手段辭退。

所以，如果企業的人力資源管理者們能夠站在企業發展戰略的角度，充分發掘每一位員工的潛能，并配以科學、系統的管理體系，那么，走出企業裁員“剪不斷，理還亂”的困境將不再是個難題。