但如何才能找到“適合的人”呢？這又是一個令很多首席執行官輾轉反側的問題。企業的競爭如今已經越來越凸顯為人才的競爭，首席執行官對人力資源部門的期望也越來越高。企業希望有“適合的人”源源不斷地“上車”，尤其在業務快速發展的用人之際有大批的人才迅速到位，另一方面又希望減少招聘成本，同時還期待人力資源部門更多地參與到戰略性事物中來。正在這種背景下RPO（Recruitment Process Outsourcing招聘流程外包）服務應運而生，并且在歐美得到了迅速發展。而在中國，RPO服務正日益顯示出廣闊的發展前景。

從招聘外包到招聘流程外包

什么是RPO（招聘流程外包）服務呢？簡單來說，RPO服務是企業內部招聘工作的一部分，它管理著企業內部招聘的整個流程，包括雇主品牌管理、內外部招聘渠道的管理、直接尋訪中高級管理人才等。

RPO服務顯然屬于人力資源外包（HRO）的一種方式，后者對于企業來說已經不是什么新鮮事。企業把行政性、基礎性的事物外包交給第三方專業公司來處理，一方面可以提高效率，降低成本，另一方面還可以使人力資源部將更多的精力和時間聚焦在核心的戰略性事物上。將部分招聘職能外包與薪資發放外包、福利外包等一樣已經是人力資源外包中比較常見的一種方式。比如，獵頭服務其實就是一種招聘外包，企業將一些中高層職位交給獵頭公司來尋找，可以在短時間內通過更廣的渠道找到適合的人才；再比如，一些公司將校園招聘外包，由第三方公司負責招聘宣傳、組織校園招聘會、進行簡歷的篩選等，可以減輕人力資源部的負擔，提高工作效率。

而RPO服務和這些常見的招聘外包的最大不同在于它提供的是直通車式的服務。在這種服務中，發包方外包的是內部招聘的整個流程，所謂整個流程是指從得到一個具體的職位的描述，到有合適的候選人上班的所有環節，其中包括員工、技術、方法和報告。也就是說，RPO服務提供的是“端到端”的一體化服務。

從始發站和終點站

什么是流程？在以“再造流程”理論聞名的哈佛大學教授邁克爾？哈默看來，一個流程就是一組能夠為客戶創造價值的相互關聯的活動進程。沒有一個單獨的活動能夠創造價值，只有將所有活動一起放在一個整體框架里進行才能創造價值，這個整體框架就是一個流程。用這種觀點來看，招聘其實也是一個流程，其中包括很多個相互關聯的活動進程。如果把從一個職位需求產生到最終候選人上崗的整個流程比喻成一條招聘之路的話，這兩端就好比是始發站和終點站，可以看到，從始發站到終點站中間其實要經過很多站——例如制定招聘計劃、收集候選人信息、簡歷初步篩選、二次篩選、選定候選人、面試準備、面試安排、錄用、入職等。招聘的任務其實就是在這整個流程當中“讓適合的人上車，讓不適合的人下車”。在RPO服務出現之前，企業實際上是自己在管理這條路，企業也許會將部分招聘業務外包，每一個招聘供應商就好比這條路上跑著的車，但整個交通管理的任務還是企業來完成的。然而隨著競爭的加劇，企業越來越多地發現這樣做的弊端：

首先是道路被分割了，變成不連續的一段一段，嚴重影響行車的速度。企業要管理外部和內部的眾多的招聘渠道，對于規模龐大的企業來說，這是一項非常復雜的管理工作，由企業本身來完成常常會感到力不從心。

因為當企業變得龐大的時候，部門之間的銅墻鐵壁往往使得原來完整的流程被割裂了——這里有一塊，那里有一塊，沒有人能看到完整的流程。大型企業中低層經理若要招聘人員，通常必須自上而下、層層申請、通過貫穿于公司的一整套機構的程序才能完成。不但耗時長久，而且上下層部門之間如果溝通不暢，中低層經理很難跟蹤了解到程序進行到了哪一層，什么時候結束，人員什么時候到位。等到結果下來的時候，要么是人員配備不足已經極大地影響了業務發展，要么是“適合的人”已經耐不住這漫長的等待，上了其他企業的“車”。不但如此，內部各個單元之間溝通渠道不通暢，不了解彼此需求對于大型公司來說也很常見，如果應聘者想同時申請不同業務單元的職位，他必須向每一個業務單元寄出簡歷，否則，即使他是“適合的人”，如果其投遞簡歷的部門不需要他，其他部門也不可能得到他的資料。

其次，企業發現管理這條道路的成本很高。獵頭等形式的招聘外包實際上是將招聘流程當中的某一項子流程外包，這雖然一定程度上使得企業提高了效率，降低了成本，但很多公司漸漸發現僅僅將外包進行到這一步還不足夠。管理招聘之路上眾多的車輛——供應商使得企業的管理成本依然居高不下。舉例來說，一個獵頭如果一年為企業尋找100個職位，那么企業一年就要為其開出100張發票，而如果一個快速發展的企業一年要填補3000個職位，那么其要為各個不同的供應商分別開出3000張發票——單單在開發票這個環節，企業幾乎就要配備一個財務團隊應付，這些繁雜瑣碎的工作對于企業來說是仍然是很沉重的負擔。

第三，因為招聘之路上的眾多供應商提供的并不是端到端的服務，而只是提供某一環節的服務，到了某一站，“車”上的乘客需要下來換乘另一輛“車”，交接的環節越多，出錯的可能性越大，延誤和重復勞動則幾乎是不可避免的。而且因為這些供應商只提供某一些環節的服務，對企業缺乏長期的承諾，因此也會造成一些短期行為，比如一些獵頭，只要把人找到就萬事大吉了，至于這個人是否真正適合企業需要他們就無心顧及了，因為他們和企業只是短期的合作關系。更進一步說，即使這些供應商希望自己能提供近乎完美的服務，他們也做不到，因為他們看不到完整的流程。就像邁克爾？哈默的那個著名的比喻一樣：在割裂的流程中工作的人就像在有著高高的城墻的城堡里工作，他們把完成的工作放在弩炮里發射到其它城堡那些不知情的人那里，并不知道傳遞過去的是一個燙手的山芋，即使知道了也毫不在乎。因為他只能看到眼前的被割斷的流程。

正是在這種情況下，RPO服務的出現迎合了企業的需要。選擇RPO服務的企業把整個招聘流程外包，也就是說，把管理招聘從開始到結束的整條路的工作都交給了一家供應商。企業只需要面對這一家總供應商，雇主品牌的建立、招聘質量的提高、外部招聘渠道及供應商的管理、內部招聘渠道的整合與管理都由這家總供應商負責。企業只需與它確定服務標準，比如完成時間、招聘成本、新入職員工離職率、客戶反饋等，就可以得到端對端的招聘服務。

從“效率”到“效能”

RPO服務給企業帶來的好處很多。一個最顯而易見的好處就是能夠大大縮短從職位需求產生到人員到位的“完成時間”，為企業解決燃眉之急。如果一家企業急速增長的業務需要其在短短60天內招到1700個有特定技能的人上崗，這可是一件火燒眉毛的事情，招不到人，就只能眼睜睜地看著大好的商業機會流失，可是這么短的時間里找到那么多人談何容易？而美國RPO服務的領先公司TheRightThing硬是在短短的8周之內就使得超過2萬個候選人進入了招聘流程，為客戶順利完成了任務。

如此之高的效率，除了RPO服務提供商深厚的專業能力之外，還因為整個的招聘流程被理順了，不再呈現一段一段被割裂的狀態了。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，企業的人站在企業內部，目光很難越過各個“部門墻”來最優化地統籌工作，而以往分散的外部的供應商被局限在一段段割裂的流程當中，想要綜觀全局更是不可能。這就造成了整個招聘工作是以任務來驅動，而不是以流程為驅動，于是各個部門之間撞車、延誤、重復工作，效率低下。當把整個招聘流程外包之后，RPO服務供應商站在外部的角度，可以在看清整個招聘流程的基礎上將其進一步優化。路暢通了，路上的車就跑得更多、更快、更有效率了。

另一個明顯的好處就是降低企業的成本。將招聘流程外包的公司通常都會在第一年看到招聘成本有10%到40%的下降，而且之后招聘成本還會逐年下降。IDC一位人力資源顧問LiisaRowan說：如果企業想降低招聘成本，RPO服務是一個不錯的選擇。

將招聘流程外包，還可使企業與招聘供應商之間結成緊密的、長期的合作關系，從而享受到穩定的、高質量的、不斷改進的服務。RPO服務真正深入到企業的一端，供應商傳遞給企業的再不是一個“燙手的山芋”。比如新員工上崗之后，供應商不會撒手不管了，而是還會送一程，還會有一系列的流程幫助他們盡快適應和融入新公司，因為新員工的流失率作為一項關鍵績效指標將和供應商的業績表現息息相關。

但即使這些，都還不是RPO服務帶來的最重要的好處。企業將原本自己并不擅長的招聘流程管理工作外包，從而將人力資源部門從招聘帶來的繁雜的行政性事物當中徹底解脫出來，可以使其能夠更加專注于戰略性核心事物，這對于企業來說才是最重要的。

管理大師彼得？德魯克曾經提到過“效率”和“效能”的差別。在他看來，“效率”就是正確地做事，而“效能”就是做正確的事。如果還是用車和路來做比喻的話，效率高意味著車跑得快，而效能高則意味著車跑對了方向。大師強調了“效能”的重要性——如果車跑的方向不對，那么速度再快也到不了目的地。

如果用這種觀點來觀察人力資源部的工作，就會發現其中還有相當大的改進空間。絕大部分企業的人力資源部將近80%的工作時間仍然是花費的行政性事物上，只有余下的20%時間才花在制定戰略計劃和客戶咨詢與服務上，而行政性的事物與效率有關，與效能無關，只有制定戰略計劃和客戶咨詢與服務的工作才能真正保證企業朝著正確的方向走，才能幫助企業獲得核心能力，在競爭中取得優勢。當企業選擇了RPO服務之后，可以使得人力資源部從事這一部分工作的時間大大增加，騰出精力來融入業務部門，真正發揮出效能。

從歐美到中國

自上世紀90年代初產生以來，RPO服務在歐美得到了快速的發展，許多財富500強的公司都選擇了這種服務。根據測算，2005年RPO全球市場總量為200億美元，預計到2008年將上升到300億美元。美國休斯敦的一家人力資源咨詢公司TPI的顧問BrettGerard認為，RPO服務將是人力資源外包中發展最迅速的部分。

在中國，RPO服務也開始嶄露頭角，以獵頭業務起家的科銳國際在這個領域進行探索已經有三年的時間，并且成功開發了一批國際級的客戶，是這個領域的領先者。

對于RPO服務提供商來說，要在競爭中取得優勢最重要一條也是要有“適合的人”，科銳國際擁有200名專業招聘顧問，其中的50%來自世界500強企業，30%來自國內知名上市公司，他們熟悉跨國公司的招聘流程，擁有豐富的招聘經驗，為客戶訪尋的區域覆蓋了亞太近20個國家和地區，2006年科銳國際為客戶完成了2500個以上的中高端招聘職位，成功率在85%以上。這家公司的創始人高勇認為RPO服務在中國還僅僅開了一個頭，未來幾年，這種業務在中國市場有大幅度的增長。

高勇的樂觀并非沒有道理，中國的企業對RPO服務的需求主要來自兩個方面：首先中國的經濟正在快速發展，很多企業也獲得了快速的發展，很多公司開辟了新業務，或者建立了新部門，或者推出了新產品，這些公司對招聘有長期的需求，而且相當多的情況下這些需求都很緊急，這為RPO服務提供商提供了用武之地。RPO服務使得客戶的招聘能力具有了彈性，客戶不用在內部大量增加或者減少人手來應付這種招聘需求的波動，供應商能夠“隨需而動”，為客戶帶來了極大的便利。以科銳的一家有著三年合作關系的跨國公司客戶為例，這家公司三年以前決定在中國加大研發投入，開發新產品，這意味著其對研發人員有長期需求，并且在開始階段這種需求還很急迫，但客戶內部的候選人資源有限，并且客戶并不想增加內部招聘人員的成本和名額。在這種情況下這家公司選擇了科銳的RPO服務，很快就感受到這種服務帶來的好處：完成時間由50天減少到20天，面試雇傭率從4：1降到2.5：1，內部推薦從原來的10%增加到了22%，“傳統”渠道的招聘量從原來的8%增加到了15%等等，大批“適合的人”迅捷方便地上了“車”。

其次，中國人才市場激烈的競爭狀況使得企業迫切需要人力資源部真正發揮效能，中國的中高級管理人才正處于供不應求的階段，對人才的激烈爭奪使得中國企業的員工流失率要比全球水平高1/4左右。高勇認為這樣的競爭形勢迫切需要企業人力資源部把精力從行政性事物轉移到發展人才、保留人才等戰略性事物上來，做好企業文化、員工關系等核心工作，提高員工的滿意度和敬業度。而將招聘流程外包可使得人力資源部集中精力聚焦于核心工作。美國密歇根大學教授戴維？尤里奇發現，中國的人力資源專業人員“所承擔的更多的是日常工作，而不是更重要的部分。他們常常被支付工資、招聘人或者解聘人等事務纏繞。”這位最早提出人力資源（HR）概念的管理學家長期在全球范圍內開展“人力資源勝任力”研究，他在調查了中國的情況之后認為，中國企業的人力資源部門的影響力和貢獻力還有很大的成長空間。如果戴維？尤里奇說的沒有錯，首席執行官和人力資源總監們就有理由對RPO服務給予更多的重視，這種服務方式在中國有很巨大的發展潛力和前景。因為它讓“適合的人”更迅捷方便的“上車”，既提高了效率又降低了成本，并且將人力資源部門從招聘的繁瑣的事物性工作中解脫出來，聚焦于戰略性事物，是人力資源部門提供影響