萊特兄弟發明飛機之前，人類為實現飛行的夢想進行了持續不斷的嘗試，但都以失敗告終。萊特兄弟能終結這場漫長的失敗史，首先是由于他們破除了一個由來已久的對于“翅膀”的迷思。

　　要飛就必須有翅膀，這個顯而易見的事實讓人們把“如何飛起來”的問題歸結為“如何造一對強有力的翅膀”。鳥在飛行的時候抖動翅膀的事實，讓人理所當然地認為翅膀的功能相當于是船在行駛時劃動的雙槳或人在游泳時劃動的雙臂，飛行的動力來自翅膀舞動時受到的反作用力�；�于這種認識，人們想盡辦法造出能快速舞動的翅膀，一次又一次的失敗都沒有讓人懷疑這個對于翅膀功能的基本假定，而總是把失敗的原因歸結為翅膀還不足夠大，舞動起來還不足夠有力、足夠快。

　　直到流體力學和空氣動力學作為一門科學出現，才有人對關于翅膀功能的假設產生質疑，從新的角度尋找飛行的動力。萊特兄弟意識到，飛機不能通過抖動翅膀飛上天，而只能通過空氣的壓力差被自下而上的壓力“頂”上天，或者說被來自上面的力量“吸”上天。飛機翅膀的功能不同于“槳”，而是相當于“帆”。鳥的身體構造和機能決定了鳥的翅膀同時擔當了上下壓力差的制造者、壓力的承受者和水平移動的推動者三種角色。但飛機的翅膀很難同時擔當這三個角色（尤其是第一種角色）。有了這種認識，人們才想到用飛機發動機和機翼來承擔不同的功能，而不是把全部的心思放在機翼上，不遺余力地讓機翼去完成不可能的使命。

　　在飛機的翅膀相當于帆而不是槳這種認識出現之前，一代又一代的人在學習制造飛機方面不可謂不勤，但殫精竭慮的努力都歸于徒勞，原因就在于人類被一個“不言而喻”的假設套牢了。

　　神話和童話故事中常常有這樣的情節：王子或公主被某個邪惡的巫師施了魔咒，承受著痛苦的煎熬，直到某個人來為他或她解除魔咒。事實上，個人、組織、甚至某個行業，都有可能遭遇“魔咒”。不過，就像我們上面看到的，這種魔咒不是來自外部，而是來自人的內心，它之所以牢不可破，原因在于我們對它深信不疑。這種魔咒像一個巨大的價值黑洞，任何想改變現狀的努力都變得沒有價值，甚至努力本身成為現狀惡化的成因。

　　這讓人想起了彼得。圣吉講過的一個故事。在一個初春的日子，圣吉一行人到郊外劃船。突然，一個年輕人掉進了水壩下冰冷的水中。沒有人能游泳，大家只能驚恐地看著這個年輕人在瀑布下的渦流中掙扎。他盡力地向水的下游游動，逃離渦流，但無論他怎樣掙扎，都無法逃離渦流，他在冰冷的水中耗盡了熱量和體力，最后沉沒。幾秒鐘后，他的尸體在下游十碼的地方浮了出來。“在他生命最后一刻嘗試去做而徒勞無功的，水流卻在他死亡之后幾秒之內為他完成了。有諷刺意味的是，殺死他的正是他的奮力抗爭。他不知道唯一有效的對策是與直覺相悖的，如果他順著回流潛下，他應該可以保住性命。”換言之，他死于他內心的一個確定無疑的假定，一個他自己加給自己的“魔咒”：在漩渦里只要足夠用力地游，就能游出漩渦之外。

　　如何從內在的監牢中越獄

　　陷入困境的個人和組織（無論是一個企業還是一樁婚姻）就像這個掉進渦流中的人。危機當前，身在其中的人用一切可以想到的辦法來擺脫困境，但從未想一想困境的成因、態勢和運行機制。他們從不會去想，消除困境的辦法可能一直在自己的視線之外，自己的行為在這樣的態勢和機理下也許并不真的有效，甚至被轉化為與困境相互協同的力量，于是以不斷的掙扎來證明這種掙扎不僅徒勞無益，而且招致毀滅。

　　圣吉把人們對外在環境的認定、思考方式和應對之策稱為“心智模式”。它時刻左右著我們的思想和行為而我們不自知，更不用說擺脫它的擺布和控制。這種“心智模式”近似于哲學家尼采所說的“內在的監獄”，在這樣的“監獄”里人很難“越獄”，甚至連“越獄”的念頭都沒有。

　　圣吉有時把這種心智模式稱為“我們未曾覺察的結構”，“它囚禁著我們。一旦我們看得見它們，它們就不能夠像以前那樣囚禁我們。我們并且能開始以改變結構的方式，把自己從支配自己行為的神秘力量中解放出來，對個人和組織都是如此。”他寫作《第五項修煉》的目的，就是告訴人們，對個人和組織來說，都存在著這樣一座“看不見的監獄”，它的結構是怎樣的，以及個人和組織應該具備的“越獄技能”。由于這座“監獄”是內在的，人只能通過內在的修煉來擺脫“囚禁”。

　　這樣的修煉一共有五項：“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“團隊學習”和“系統思考”。其中，尤以第五項（“系統思考”）最為重要，因為它可以說是前四項修煉的深化和集成。人如果練就系統思考的能力，一道道“隱性的大墻”會坍然倒塌，天地和境界會為之一寬，感覺到“自己與周圍的世界是一體的”，解決問題的時候會有左右縫源的感覺。

　　圣吉用一個源于希臘文的詞metanoic來形容這種狀態。這個詞的意思是“心靈的轉變”，即心靈從“執迷不悟”的狀態變為“幡然醒悟”的狀態，從迷夢到“覺悟”的狀態，即真正的“學習著”（Learning）的狀態。一個處于這種狀態的組織，就是“學習著的組織”（Learning Organization），或者說是“醒悟著的組織”（Metanoic Organization，圣吉認為這個說法更準確地表達這個概念的本義）。

　　通常把Learning Organization譯為“學習型組織”。這是一種很容易引起誤解（事實上，它已經引發了大量的誤解）的譯法。Learn不同于Study，這兩個詞雖然都具有“學習”之意，但前者的意義偏重于狀態（“學到”、“學會”、“領悟”、“恍然大悟”），后者的意義偏重于動作、過程（學習、研究）。

　　我們不妨以圣吉提到過的《列子》中的寓言故事《人有亡忉者》來說明二者的差別。這則寓言講的是一個人丟了一把斧頭，他懷疑斧頭是被自己的鄰居偷去了。他暗中觀察鄰居，覺得鄰居的舉止言行無一不像是偷了斧頭。后來，他在自己曾經砍柴的地方找到了這把斧頭，回過頭來再觀察鄰居，發現鄰居的言行舉止一點也不像偷了斧頭。這里，我們可以看到兩種不同的學習：一種是對已有知識的強化的學習（丟斧頭的人搜集各種“信息”、“證據”來強化鄰居偷了斧頭這個“真相”），一種是放棄原來的心智模式的“真正的學習”，獲得一種全新的認識（終于明白鄰居沒有偷斧頭這個真相）。

　　系統如何讓人“身不由己”

　　隨著《第五項修煉》在中國的熱銷，聲稱自己的企業是“學習型組織”的人也多了起來。而在他們那里，所謂建立學習型組織，不過是加強員工培訓、讓管理人員去讀EMBA之類，而完全沒有意識到，“學習”的真正含義是metanoic.正如圣吉所說，“掌握metanoic的意義，等于掌握學習的更深層的意義，因為學習也包括心靈的根本轉變或運作。然后學習在目前的用法上失去了它的核心意義。在日常用語上，學習已經變成吸收知識或者獲得信息，然而這和真正的學習還有好大一段距離。”“學習”首先不是一種行為，而是一種心態，一種在行動中以開放、深切探詢的心胸持續反省既有見解和當前行為的心理習慣。

　　為什么必須抱這種心態呢？與這種思維相比，簡潔明快、當機立斷的思維方式不是更有效率嗎？要回答這個問題，必須先回答一個問題：我們所思考并對之作出反應的環境是什么樣的？用彼得。圣吉的話說，就是“新眼睛看到的世界”是怎樣的？

　　圣吉提醒我們，我們日常對于世界的感知有天然的欠缺。如果說看世界是一個拼圖的話，我們通常能看到的“世界”只是這個拼圖中的某一塊，如果說看一部電影的話，我們往往只能看到其中的一小段情節。最重要的是，世界不是本來就在那兒的“對象”，而是一個由人與他的世界相互博弈的結果，或者說，世界是人的行為的反饋者，而且其反饋的機制、“脾性”是相當復雜、常常有悖于我們的直覺。如何讓一艘快速向東行駛的萬噸貨輪向南行駛，不是去用巨大的力量把船頭往南推，而是用通過一套動力系統轉動船尾的舵。與此同時，在船快速行駛造成船尾的渦流，使得舵改變方向時遇到相當大的阻力，所以必須安裝輔助舵，通過杠桿效應，把人的力放大，讓舵輪操作起來輕便、靈敏。上文提到過的那個掉入渦流中的人不懂得自己不是身處靜水中而是處于一個有著特殊動力系統的水流中，在不懂得系統的反饋機制的情況下盲目用力，自然不可能得到他所希望的反饋。他在對動態性復雜一無所知的情況下，以種瓜得瓜的邏輯來行動，得到的結果只能是種瓜得豆。

　　身處系統化的環境中，要想了解環境的真相并有效解決問題，就必須對這個系統有充分的意識和敬畏，并以相應的規則和技能來思考問題，對直截了當的解決方案（“癥狀解”）保持警醒，而是尋找與整個系統的運行機制相匹配的、很可能看起來是迂回的甚至是背道而馳、但最終是以小博大、事半功倍的解決方案（“杠桿解”或“根本解”）。

　　說到系統，我們自然會想到復雜性。但系統的復雜性不在于要素的多而雜，這種復雜性只是“細節的復雜性”。很多組織的領導者對這種復雜性有足夠的意識，事必恭親，真誠地相信“細節決定成敗”，于是沉溺于各種細節中，最終在匆匆忙忙中碌碌無為。系統的復雜性更多地表現為“動態的復雜性”，即在時間中展開的復雜性。如果忽視了動態的復雜性，積極主動的行為往往是破壞性的“添亂”。以調節水龍頭的水溫為例。當你想調高水溫時，由于沒有意識到“效果滯延”的問題，你發現水溫并非你要的那樣熱，于是你進一步調高水溫，當水終于變熱的時候，你發現水溫越來越熱，遠遠超過了你要的溫度。于是你把溫度往下調，但發現水溫還是很熱，于是進一步往下調。當水終于開始變涼時，你發現水越來越涼，遠遠低于你要的那樣涼？？同樣的情形常常出現在組織的變革中。一個缺乏系統思考、忽略動態復雜性的領導者在企業里發動變革，其后果往往是讓組織陷入搖擺不定、動蕩不安的變革鬧劇或變革悲劇之中。企業的成長不依賴于英雄，英雄型領導常常是企業成長的敵人，因為英雄往往是缺乏系統思考的、自以為是的、處于非學習狀態的人，是習慣于在渦流中奮爭、在大潮中充當“弄潮兒”的人。企業要想持續、穩定地成長，除了