咨詢公司在為企業做組織結構設計時，一般先要通過資料收集、訪談等方式獲得企業第一手的資料與信息，基本了解企業組織結構運行的外部和內部環境，為進一步的診斷工作提供依據和素材。然后對這些大量的資料和信息進行篩選、分析，找出企業的問題所在，進而根據科學的方法，設計出適合企業的組織型式來。

　　組織結構是實現公司戰略目標的重要保證，是為實現目標對資源的一種系統性安排。不管是人力資源管理咨詢項目還是集團內部管理提升咨詢項目，組織結構設計都是必不可少的環節，只有調整好企業的組織結構，理順一、二級公司、各部門之間的關系，責權明晰，才能為下一步的流程設計、績效考核激勵體系打下基礎。

　　一般地，組織結構分析的基本思路為：通過對企業組織結構和管理崗位組成、功能和運行狀況的分析，考察組織結構和管理崗位的結構、功能的完整性、合理性、清晰性；組織中結構和崗位職務、職責、職權的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和順暢性等。

　　組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。我們在做組織診斷時也基本是按這四大塊結構進行定義，但是在具體針對企業分析時，這四大塊的內容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之間的邏輯關系也不明了，最后只能導致就問題說問題，不能形成一個系統性的分析體系。我在為企業做咨詢時，也被這個問題困擾，經過不斷思考、琢磨，總結了一套組織結構診斷的方法，拿出來與大家一起分享。

　　首先，理清組織四大結構的含義，將其含義進行分解，具體到一些可考量的主要維度。

　　1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

　　2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性等。

　　3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

　　4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等

　　其次，根據組織四大塊結構的考量維度，進行組織結構診斷。將調查問卷、訪談、資料收集中獲取的大量信息進行有目的整理，將發現的問題一個個歸結到所屬的組織不同結構中，形成完整的組織結構診斷報告。經過維度的劃分，可以理清思路，將混雜在一起的問題逐漸理順，就好比從一團亂麻中理出一條主線，然后再一步步將支線理清。

　　1、職能結構診斷：對各部門在目前的組織系統中的作用、各部門分工、隸屬、合作關系是否明確等進行分析，判斷企業現有組織結構中各部門職能是否缺失、交叉、冗余、職能錯位等，可以結合企業價值鏈，對價值鏈上各環節的職能進行逐個分析，這樣就不會出現職能遺漏或重復的現象，思路非常清晰。經過詳細的診斷，就能確定主要職能改進領域與改進重點。

　　2、層次結構診斷：包括現有的組織機構設置狀況，高層領導管理層次、管理幅度、管理分工是否明確和合理，管理崗位任務量與配備人員數量與素質適應狀況等分析。這要求首先理清企業現有組織結構的設置狀況，一些管理不到位的企業，沒有現成的組織結構圖，只能依靠我們的分析判斷，從現有人員的安排、職務分工等方向進行梳理，畫出企業的組織結構圖來。其實在做這部分工作時，我們就對組織層次方面存在的問題了然于胸了。

　　3、部門結構診斷：在層次結構診斷的基礎上，從組織橫向結構分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權力指揮系統的完整性、合理性等。

　　4、職權結構診斷：主要是對高層領導職務、職責、職權是否一致，部門職務、職責、職權是否一致，管理崗位職務、職責和職權的一致性進行診斷。

　　通過對企業現有組織結構的分析診斷，找出主要問題，就能在組織結構設計時做到心中有數，設計方案時也能夠做到有的放矢，達到真正為企業服務的宗旨。