組織變革領域的公認權威約翰�？铺兀瑲v經10年對100多家不同規模、不同國家和不同經營狀況的公司所實施的重大變革進行了深入研究后，于1995年春寫就了這篇總結變革教訓的文章。文章發表后很快就排在了《哈佛商業評論》重印榜的前列。次年，他基于此文擴展而成的專著《領導變革》（Leading Change）出版。

　　他在序言中寫道，文章產生深遠影響的原因，一是經理人發現文中所列的各種錯誤切中要害，二是文中的分析框架為組織變革起到了“地圖”的作用。科特認為，變革是由若干階段組成的，試圖跳過其中某些階段只會招致失�。辉谌魏坞A段犯下嚴重錯誤，都會延緩變革進程，甚至使變革功虧一簣。

　　科特把組織變革分成8個階段，并且指出了管理者在各個階段最容易犯下的錯誤。

　　錯誤一：沒有制造足夠強烈的緊迫感。

　　變革常常是由某些個人或者群體發起的，但是啟動一個變革項目必須有許多人的積極投入。為此，必須制造緊迫感。公司管理層中至少要有75％的人真正相信，固守現狀是不能容忍的，否則變革就會在后續階段碰到嚴重問題。

　　錯誤二：沒有建立足夠強大的變革領導集團。

　　變革領導集團必須不斷壯大，在第一階段可能只有三五個人，但對大公司而言，到了第二階段，這個集團必須達到20到50人，否則變革就難以取得重大進展。有些企業寄希望于負責人力資源、質量管理或者戰略規劃的高管來帶領這個集團。但實際上，如果沒有強有力的直線領導人，就不可能擁有變革所需的實權。

　　錯誤三：沒有樹立明確的愿景。

　　在所有成功案例中，變革領導集團都會勾勒一幅美好的未來圖景，并且讓顧客、股東和員工都容易理解和心神向往———一個愿景應當在5分鐘內就能夠闡釋清楚。沒有明確的愿景，變革行動很容易變成一堆毫無章法、互不相容的項目。

　　錯誤四：愿景的溝通效果極其低下。

　　變革必須取得大多數員工的支持，但如果溝通不能讓人信任，這個任務也就無法完成。溝通不是一蹴而就的，而是需要管理者利用所有可能的方式廣泛宣傳變革的愿景。管理者還必須“言出必行”———對變革危害最大的，莫過于重要人物嘴上說一套，做的卻是另一套。

　　錯誤五：沒有為實現新愿景掃除障礙。

　　只有溝通是永遠不夠的，領導集團還必須將變革的障礙一一掃除，無論“攔路虎”是某些人還是某些觀念。

　　錯誤六：沒有系統地規劃并取得短期成績。

　　真正的變革需要時間，如果不能設置一些短期的目標，并在達到目標后加以慶祝，許多人的變革熱情就會大大下降，甚至投身抗拒變革的行列。

　　錯誤七：過早地宣布變革成功。

　　管理者一看到業績有明顯的改善，就忍不住要宣布變革取得了勝利。慶祝一場戰斗的勝利本來無可厚非，但過早地宣布贏得了整場戰爭只會讓強大的習慣勢力死灰復燃。

　　錯誤八：沒有把變革固化到公司文化中。

　　變革只有徹底改變“我們這里做事的方法”，使新方法融入到公司的血液之中，才能持久。在變革過程中，有兩點特別重要。第一，要有意識地向大家說明，新方法、新行為和新態度對于提高公司業績起到了怎樣的作用。第二，企業要確保新的管理班子確實能代表新的行為方式。接班人選擇不當，可能會讓公司10年的艱苦努力都付之東流。