在組織變革中突破

通常，很多企業都是通過營銷事件：廣告投放行為、營銷推廣活動，或者是公關宣傳，來推進企業的營銷戰略，而很少有企業意識到如何從改變營銷組織，乃至企業組織的結構，來提升企業的營銷效率。這通常是一個被忽視了的策略，也是一個難以有效推行的策略。因為這是一個需要從上至下對營銷有深入洞悉的管理者，才可能意識到的領域，并且需要克服重重阻力去身體力行。

在企業可利用資源有限的情況下，如何推進企業的營銷戰略，乃至企業的整體戰略？這實在是一門非常有趣的學問。很多企業都未能意識到組織結構的調整，可以提高效率。以多年不變的組織模式，來應對變化了的市場環境，加上獲得可調配資源的稀缺性，企業開始發現：同樣的投入，已經很難獲得理想的營銷投資回報。那么，企業該向何處尋找提升營銷投資回報的突破口？

著名管理學家小艾爾弗雷德·D·錢德勒在他的《戰略與結構》一書中指出：“戰略性的增長來自于更加有利可圖地利用現存或者擴張中的資源。如果要有效率地經營一個被擴大了的企業，新的戰略要求一個新的或至少是重新調整過的結構……沒有結構調整的增長只能導致無效率……只要企業負責人不能創造出把若干行政職責有效地結合成一個統一的整體所必要的行政職能和結構，他們就不能履行其基本的經濟職能。” 錢德勒認為：企業的組織結構直接關系到企業戰略是否可以得到有效的執行。

任何企業在制定和推行營銷戰略之前，首先需要審視的是當下的組織結構是否適合推行新營銷戰略的需要。如果不適合，如何去改進？改進的著力點在哪兒？依據什么去改進？等等類似的問題，非常值得企業管理人員去認真考慮。

變革分銷渠道，深耕區域市場

神州數碼是以做IT產品分銷起家，進而逐漸向IT增值服務轉型的企業，其IT分銷業務的銷售額在行業中多年來一直居于領先地位。而神州數碼獲得這些成績的背后，是一個不斷根據市場變化調整組織結構的歷程。

2007年1月15日，神州數碼長沙分公司成立，前期投資達2000萬港幣。據悉，長沙神州數碼公司是近半年來神州數碼在地方開設的第三家分公司。其他兩家分別是：2006年6月，合肥分公司成立，前期投資1400萬港幣；2006年11月，福州分公司成立，前期投資1400萬港幣，注冊資本為1000萬港幣。

其實，早在2006年4月，神州數碼就開始打散了原先的集團事業本部組織架構，重組了四大虛擬子公司，分別運營海量IT分銷、增值服務、IT服務及自有產品等業務。緊接著，現在又頻頻高調成立區域分公司，神州數碼無疑是在向市場傳遞這樣一個信息：神州數碼要耕耘區域市場，向三四級城市滲透和擴張。

神州數碼在福州的分公司成立時，有關人員就曾表示：福州神州數碼計劃在2007年將業務拓展至三四級城市，在全省九個地市開設分支機構，為本地客戶提供更貼身的服務。而合肥分公司成立以后，也開始更大范圍地開拓合肥周邊市場。

據行業人士分析：區域市場是目前企業級IT產品市場增長勢頭迅猛而且發展潛力巨大的領域，其需求具有多樣化、個性化、復雜化的明顯特征。不同規模、不同行業的企業，對信息化、基礎平臺搭建、系統協同等IT應用方面的產品需求、級別要求千差萬別。也正因如此，區域市場才是一塊值得深耕的沃土。而要深耕區域市場，首先需要做的工作就是調整組織結構，使其具有更大的靈活性和適應性。

神州數碼品牌市場部趙雷鳴介紹說，先前重組建立的四大虛擬子公司的體制與原有事業部管理體系的最大不同在于：這些虛擬子公司將成為制定戰略的主體。過去的戰略制定主要是依賴于總部，他們來執行；而現在，他們將會成為制定戰略的主體。

《中外管理》記者也從神州數碼內部獲悉：地方辦事處升級為區域平臺后，人事任命及其他權力并無本質變化，但市場響應速度會大大提高。比如：以前長沙地區要用武漢分公司的發票；成立子公司后，他們就可以用自己的發票，效率無疑更高。同時，區域人員規模和本地化程度都將有所提高，將更加貼近客戶，并有助于IT服務等業務進入當地市場。

這樣做的目的是伴隨著規模的成長，希望能夠更多地提供一些使這些平臺成長的舞臺，真正調動他們的積極性。而公司總部則可能更多地是作為一種參與者，提供一些教練式的服務，根據經驗提出來大的思路，地方平臺逐漸要成為戰略制定的主體。總部不可能對每個細分市場都做得很精細，今天的競爭已經體現在細節上，如果不專注細節是很難取得競爭優勢的。

惟一不變的是變化

神州數碼運作分公司和平臺的歷史可以追溯到1998年之前。當時的聯想集團在全國有17家分公司，結構松散，管理困難，在人、財、物、信息流四方面沒打通。1998年聯想將上海、廣州、沈陽、成都4家分公司轉為平臺管理，1999年又將西安、濟南、武漢、南京4家分公司轉為平臺管理。至此，17家分公司中的8家升級為平臺，隨后的三年重點進行了人、財、物、信息流的統一建設和管理打通，相繼廣州在福州建立辦事處，上海在杭州建立辦事處，南京在合肥、蘇州建立辦事處。

2000年神州數碼從聯想集團中分拆，同時也開始逐漸把一些成熟的辦事處升級為二級平臺，這樣就實現了以平臺為中心的區域輻射，現已經形成以北京、上海、廣州三大區域銷售中心、全國15大區域板塊、9個辦事處為分銷平臺的銷售網絡，區域覆蓋達40余個地市，長期合作的渠道伙伴超過4500家。

為了進一步拓展區域市場，挖掘區域高端增值市場潛力，在2006年，以神州數碼企業系統本部為例，借助自身增值服務平臺的資源優勢，針對三、四級地市IT發展階段和行業應用市場需求，特別制定了“燎原計劃”，即以思科、惠普和微軟產品為依托，有選擇地設立面向客戶和合作伙伴的業務人員，有針對性地展開產品復合、項目復合，滿足未登陸地區的市場需求。

區域平臺是在原有辦事處的基礎上升級。發展到一定階段后，辦事處本身出現了局限性，因為在實際的實施過程中，辦事處模式只是市場和業務的延伸，業務決策、財務結算、人員隊伍等都沒有移植到本地。比如：一線的業務拓展，以前業務決策集中在北京，前端的業務人員基本是被動執行，而真正能看清市場的卻是一線人員，這種矛盾直接導致一線業務拓展受阻和業務決策質量的降低。

同時，辦事處本身在集團資源支持方面，也相對弱勢。據武漢神州數碼總經理兼長沙神州數碼總經理李江穎介紹：湖南以前以辦事處管理為主，集團關注較少，從華中本身的精力來講，主要資源基本都投在總部武漢，因此近年在華中的業務比例中，始終湖北占到50%，而湖南僅占20%或30%。

此外，辦事處模式也很難獲得當地政府更多的關注和支持。據廣州神州數碼總經理兼福州神州數碼總經理楊九如介紹：如果不是一個本地的企業，很難跟政府達成很多戰略方面的合作，當地的一些招商項目、商業機會可能就會錯過。而且作為辦事處，與政府部門的溝通也比較淺，福州平臺成立之初，跟政府一些中層領導溝通時，對神州數碼的認識都還停留在模糊階段。

隨著業務規模的不斷擴大，辦事處已經不能適應發展。據神州數碼的區域管理負責人介紹：當某個省份落地的各項業務已經達到一定規模，一般是5個億，如果再不建立帶結算的分公司，對業務的進一步發展就成為制約。正是在這樣的背景下，神州數碼的組織變革再次啟動。

尋找效率提升的內動力

以前神州數碼公司的業務主要集中在中心城市，像北京、上海、廣州、深圳等地，主要依賴產品分銷向周邊輻射。而現在，神州數碼的合作伙伴、廠家和競爭對手，包括跨國企業IBM、惠普、思科等都開始向地域滲透，都在向客戶端靠近，因此神州數碼通過區域平臺拓展，可以更好地適應變化的市場。

神州數碼區域拓展，直接導致平臺模式的管理架構逐漸明朗化。目前，神州數碼已經形成了矩陣式的區域管理架構，這種架構縱向主要是業務管理，橫向全國分成三大區，以北京為中心的北區，主管東北、華北和西北；以上海為中心的東區，主管長江流域一帶；以廣州為中心的南區，主管珠三角地區和香港、澳門兩個海外平臺。截至長沙分公司成立，全國已經有17家平臺分公司，北區有5家，東區和南區有12家。此外還有11家辦事處來共同推進神州數碼的區域業務拓展工作。

區域平臺拓展的另一個結果，就是實現決策前移。據神州數碼內部人士透露：區域平臺是當地的獨立法人企業，擁有獨立財務結算。比如：福州升級為平臺之后可以直接接受訂單，而過去下單要下到廣州，這樣對客戶需求的響應和服務速度會明顯加快。

決策前移包括兩個方面：一方面區域平臺負責人擁有了業務決策權，可以根據集團整體戰略目標，制定本地具體的業務發展規劃、管理規劃以及人才培養規劃；另一方面是銷售決策權前移，就是把判斷當地市場和開展銷售的權力交給平臺，平臺經理對整個區域的業務決策負責，現在可以更準確地把握當地市場、更快地向總部反饋以及制定出針對區域用戶的作戰計劃。

據趙雷鳴介紹：辦事處轉變為分公司以后，就成為當地的獨立法人企業，也可以進行財務結算了。對整個集團而言，平臺和辦事處的投入是不一樣的。同時神州數碼第二個五年計劃要由原來的做大往做強走，逐漸往客戶導向轉型，所以整個團隊和業務的決策點要向客戶端貼近，這樣也有利于實現整個公司在區域上的精耕細作。

此外，新成立的分公司，能夠使得團隊和業務決策更貼近客戶，而且可以當地結算，對客戶的響應速度和服務速度大大提高了；決策前移，平臺負責人還可以根據集團戰略目標規劃本地業務發展，這樣在差異化的細分市場中可以做得更精致；同時，平臺可以獲得公司更多人力、物力、財力方面的資源支持；成立本地分公司，還可以加深與政府的溝通，可以獲得當地政府更多的支持；此外，當地的合作伙伴也更愿意同一個本地企業談一些合作的事宜。

促成神州數碼的這次分銷變革外部因素，似乎還需要追溯到2005年年底到2006年年初，當時中國惠普正式宣布將現有的商用（產品）渠道策略做出調整，全面轉向區域代理制，并在全國范圍內構建八大區域平臺。這就意味著，惠普開始朝渠道扁平化方向邁進。作為惠普合作伙伴同時也是競爭對手關系的神州數碼公司，自然也需要調整相應的渠道策略。

其實，促成營銷組織結構轉變的因素是多方面的，而三個方面的因素尤為重要：首先是適應外部環境的需要，包括：應對競爭對手的行為和適應上游資源合理流動等；其次是更加貼近用戶市場的需要，包括：減少中間環節、以更接近的方式提高用戶滿意度等；最后是促進企業資源更高效率調配的需要，當資源相對有限時，惟有通過組織結構的調整，達到對資源優化配置的目的，從而提高營銷的投資回報。