非洲有一個古老的諺語：當太陽升起時，羚羊從睡夢中一醒來就知道，它必須比最快的獅子跑得更快，否則就會被吃掉。而獅子也知道，它必須比最慢的羚羊跑得快，否則就會餓死。因此無所謂你是羚羊還是獅子，只要太陽一升起，你就得開始奔跑，否則就可能面臨死亡。

　　如今，這句諺語也可以用來形容競爭激烈的商場。在快魚吃慢魚的時代，無論你是什么類型的企業，都必須比競爭對手更快一步。能比市場上其他公司更快交付工作結果的公司，不光眼下可以幸存下來，而且將來還能夠興旺發達。

　　然而，加快公司的工作速度并非易事。加速工作常常因為企業充斥各種規章制度和官僚體制而放緩或終止，它會受困于一種鼓勵自我滿足，并且接受甚至期盼效率低下的企業文化。

　　放眼商界，采取措施以加快員工工作速度的公司比比皆是。家得寶、西爾斯百貨、聯邦快遞、柯達和IBM等公司，都已經推出了各種計劃并在不同程度上取得了成功。

　　我們對這些公司以及數百家采用各種不同的、旨在消除官僚層級的措施的其他公司進行了研究和觀察，并因此而想到了這樣一個問題：哪些因素會使某些加速措施長久有效，而其他措施只能茍延殘喘，最終一命嗚呼呢？

　　為了找出答案，我們對推行過加速方案的經理人進行了采訪，他們當中既有成功者，也有失敗者。然后，我們將從這些采訪中得出的真知灼見，與我們幫助像通用汽車（General Motors）這樣的公司推行類似方案的經驗結合起來。通過最終分析，我們發現了那些獲得成功的加速措施有六個共性。所有能夠持久地加快組織速度的公司，在實施加速措施時都無一例外地做到了這六點。

　　一、確定問題癥結

　　公司若是死氣沉沉，可能有多種原因，比如過度官僚、缺乏授權和不愿決策等。對很多公司來說，所有問題均源自對責任的恐懼。員工不是對自己的行為負責，而是堆砌記錄文檔。辦公桌上擺放著一疊疊厚厚的、毫無意義的報告和表格。員工或經理不是在等著下一個批復的簽署，就是在審核本周的評估報告，從而經常不自覺地成為追討文檔的幫兇。人們在這種體制下已養成根深蒂固的習慣，以至于不事先拿到幾十個簽字和印章獲得批準，就連雞毛蒜皮的小事也做不了決定。他們認為，在為與不為的問題上，后者的風險會更小。

　　克服驕傲自滿是創建高效員工隊伍的根本。那些頂尖公司在開始推行新措施或計劃變革現有體制之前，就找到了問題的真正所在。

　　真實了解公司目前狀況的一個辦法是舉行員工研討會。研討會使員工有了討論問題并群策群力找出解決辦法的機會。舉行研討會的目的多種多樣，如確定改進流程的方法，去除多余工作等。

　　在我們調研的公司中，有些公司舉辦較大規模的研討會（參加員工有二十到五十人），另外一些公司所開的研討會規模則較�。▍⒓尤藬滴宓绞�人），目的也更明確。研討會的時間根據討論議題的范圍和公司文化的差異，可以是一天到四天不等。有些公司喜歡開得長一些，比如兩三天，而其他公司更愿意在一天內解決問題。例如，一家科技公司開了一個為期四天的研討會，與會人員不僅找到了問題的癥結，而且還提出了建議并實施了解決方案。根據經驗，研討會若是相對簡短會比較有利，會迫使員工把主要精力放在最重要的問題上。

　　所有研討會，無論規模大小或時間長短，都必須取得一項重要成果：一項在三十日至六十日內迅速可以付諸實施的建議。在通用汽車，通過召開研討會，公司北美地區產品的質量一次合格率提高了80%.當前面提到的那家高科技公司，對那些達到了新的工作速度目標的員工給予了獎勵之后，其綜合業績便扶搖直上。

　　舉辦研討會不只是為了在運營層面上實現改進，而是有其更深層的目的，就是促使組織成員的行為發生變化。員工得到充分授權去改進自己的工作，各層級的領導者也有權做出決策。

　　二、制定明確目標

　　建立目標是加快企業工作速度的核心環節。有一位領導者把在公司給員工制定目標，與在家里給孩子們制定目標做了比較。“想象一下，對孩子說‘我說快就得快’與對他說‘如果你快點兒，就能早點吃上點心’有什么區別呢？”她解釋說，需要看到實實在在的結果是人的本性。員工就是想知道，如果加快了工作速度，對自己的利害關系是什么。

　　但是，你要特別注意，這些目標必須對企業以及那些努力實現目標的人具有重要意義才行。換言之，它們必須滿足整個企業的緊迫需求。

　　例如，一家飲料公司為加速員工的工作速度制定了一個單一目標，就是減少額外的工作。這一目標在員工當中產生了共鳴。由于市場低迷，公司裁掉了數百名員工，其他員工不得不加班加點地工作。他們意識到，如果能實現這一目標，自己的工作環境就能得到改善。與此相比，某科技公司雖然也有加快員工工作速度的意愿，但由于其CEO所訂立的“改善溝通”的目標含混不清，因此其加速方案便從未得以實施。

　　三、快速行動，勤于溝通，獎勵成功

　　公司加速措施背后的真正動力就是速度本身。加速方案應盡快開始實施，而且不能半途而廢。

　　在我們的調研中，一位經理人將公司推行加速方案比作煮青蛙。他說：“假如你把青蛙放入開水，它會跳出來。如果把它放進溫水，慢慢將水煮開，青蛙就會慢慢被煮熟。”同樣道理，假如你一開始并不改變員工所處的環境，然后才一點一點地進行變革，他們就幾乎意識不到變化。假如你一開始就破舊立新，人們就會被迫跳出陳舊的行為模式，并迅速適應新的環境。

　　要記住，加快組織的工作速度需要掌握火候。你既要讓員工感到有些變化，從而產生些許不舒服的感覺，又不能讓他們感到過于不舒服，從而對之產生抵觸。例如，有家公司從未實施過員工排名制，卻推出了一套新制度，要求員工開誠布公地提供反饋意見，并請來了外部培訓人員為后進員工提供輔導。由于從“零反饋”到新制度之間沒有一個過渡，因此新措施沒有成功。

　　雖然讓大家覺得不舒服不是一件愉快的事情，但是別無選擇。加速組織的工作速度將推動企業文化的改變。也就是說，行動遲緩的官僚文化會對變革措施的成功制造強大阻力。

　　不斷和經常進行溝通是那些獲得成功的加速措施的另一個特點。不斷向大家報喜是靈驗的做法。這不僅會強化加速措施的價值，還能幫助員工較全面地了解情況。比如讓他們看到，即使是那些最小的勝仗也會對大局產生重要影響。而那些在完成目標方面落后的員工，也更愿意趕上來。

　　通用汽車公司在推出其企業加速措施時，特意制定了一套具有針對性的溝通計劃，確保從公司最高層一直到全世界所有業務部門的溝通都順暢無阻。這樣的溝通自開始后就從未間斷過，它強調的口號是“快速、專注、無畏”（fast， focused， fearless）。當某個團隊達到或超越了某個速度目標時，這一喜訊會出現在公司的內部網站上。這樣，所有員工都能看到他們解決了什么問題，并能分享他們的個人經歷。有位經理人解釋說，“這些成功故事對于展示加速計劃所取得的進展，以及為之積聚更多動力，發揮了很大的作用。”

　　頂尖公司運用獎懲機制來激勵員工加快工作速度，而且向員工明確了成功與失敗他們將面對的不同結果。通用汽車公司總裁兼首席執行官里瓦格納（Rick Wagoner），將“速度之魔”獎，頒發給那些致力于實現GoFast！目標且取得了優異成績的團隊。通用公司在威斯康辛州的一個工廠的工人就榮獲了這一獎項，因為他們曾召開過一系列研討會，討論如何減少汽車引擎蓋次品率的問題，結果每年為工廠節省了兩百萬美元。

　　不僅僅是那些看得見、摸得著的成果可以獲得獎勵，高效公司還會獎勵那些表現出新行為的員工，如經過深思熟慮后的冒險行為，當機立斷以及大膽創新等。一家全球金融機構的員工通過創新手段解決了不少問題，還運用自己的聰明才智減少了浪費，加速了工作流程。于是，公司便利用語音郵件和內部網站來和大家分享這些大大小小的成功故事。同時舉行正式的頒獎儀式，向優秀員工頒發現金和其他形式的獎品。

　　四、培養全新能力

　　加速措施能夠取得成功，依靠的是愿意花費時間和資源來培養組織成員新能力的領導者。

　　即便是最優秀的員工也必須學習新的技能，以加快組織整體的工作速度。在討論如何改進工作時，員工們不能袖手旁觀。他們必須能夠確定問題是什么，提供候選的解決方案，并且掌握分享信息、索取反饋而必備的人際關系技能。

　　頂尖公司并不采用傳統的培訓方法，它們已經拋棄了“學習，學習，嘗試，再學習”的理念，改為接受“邊學邊干”的信條。大多數人都是運用邊干邊學中發現的技巧改進自己的工作。在這一過程中，人們要花很長的時間來捕獲、記錄并應用從日常工作中學到的東西，從而做到不斷改進。這樣做的目的是為了引發行為模式上的變化，也就是使員工能夠做到積極參與、靈活多變，并能隨著業務需求的變化而隨機應變。

　　那么領導者對加速措施發揮作用有多重要呢？接受我們調查的那些最高效公司的經理人都說至關重要。事實上，那些推行了加速計劃，但舉步維艱而最終失敗的公司都有一個共性：其領導者缺乏領導技能且不夠支持這個計劃。

　　經理人必須知道一個真正的領導者應該具備哪些素質。他們必須懂得如何群策群力來提出新想法，如何溝通和慶祝成功，以及如何處理不同群體之間的沖突。一位負責全球加速項目的公司高管解釋說：“在給經理人提供如何給員工授權的培訓時，我們要求他們對下屬提出的98%的建議，都要做出肯定的答復。因為想要改進自己工作的員工不應該收到消極的反饋。”

　　最重要的是，領導者必須是技藝高超的決策者，應該全面考慮各種方案，而不是先有什么辦法就用什么辦法。

　　五、界定“速度”結構

　　所有公司到了某一階段都必須應對一個如何進行控制的問題。加速措施是應該集中由公司最高權力層來推行呢（這會使人再次想起官僚體制和舊的企業文化），還是應實行權力下放讓下面自己去搞（這可能又有失控的危險）？

　　根據我們的經驗，最優秀的公司會嘗試做到兩者兼顧。它們會建立起一支員工核心團隊，其成員負責從總部往下推行的加速措施，同時還負責培訓教練人員和協助人員，然后這些人再去不同地區和不同部門貫徹實施加速措施。

　　有些公司認為，加速計劃由哪個部門來負責推行是一件大事，但情況并不都是這樣。盡管將加速措施的核心部分交給人力資源部門負責可能是一件順理成章的事情，但是，有些最有效的措施卻是出自生產甚至是財務部門。然而，無論措施由哪個部門負責推行，人力資源部門都需要介入。指望人們僅僅出于對工作的熱愛就可以看到加速后的好處，從而改進自己的工作并跳出自己的舒適區，是不現實的。你還需要借助人力資源專員在解決問題和輔導員工方面的專業技能。

　　無論是集權式還是放權式，頂尖公司在推行加速項目方面都有一個共同特點：它們都會為這項工作提供充足的資源。在我們調研的公司當中，它們在實施加速措施時，都會有一組專職人員，全日負責這項工作。

　　此外，在計劃實施的初期，有時候會經常出現是否要引進外援的問題。有些公司聘請咨詢師，而其他公司則雇用一兩位在實施加速措施方面富有經驗的人士。

　　大多數公司都能找到外部支持和內部支持之間的一個平衡點。這種平衡取決于公司現有的企業文化，以及員工對這種類型的干預感覺如何。員工會如何處理外援問題，可從過去的實施經歷和現在的實施進展中窺見一斑。曾經聘用過外部咨詢師的公司就能采取強有力的措施，而對外援不太習慣的公司在實施計劃時就需進一步深思熟慮，并在使用內外資源方面做到更好的平衡。

　　最后，出色的領導人會意識到，成功實施這些舉措的關鍵在于克服令事情復雜化的傾向。當韋爾奇執掌GE時，他要求一線員工與他之間的領導層級不得超過五個。任何業務部門的領導人若想設立更多層級，需要親自向韋爾奇說明理由。一切從簡是他的座右銘，正如他力求創建的文化一樣。

　　提高整個公司的速度不是將員工召集到一間屋子里，再告訴他們“你們有權對自己的工作做出變更”那樣簡單。它需要你從根本上改變公司管理各項業務的方式，必須對工作進行精簡并消除不必要的環節。如果公司始終處于一種官僚低效、頭重腳輕和機構臃腫的一團糟的局面的話，就會使那些努力加快公司步伐的員工茫然不知所措。

　　因此，有必要采取一系列大膽明確、有別于現狀的措施。拿北美一家大型零售商為例。在推出了加速措施后幾個月，該零售商就將高度復雜的五級制銷售人員結構精簡到了一級，并將十一級制的服務技術人員結構降到了只剩下四級。門店經理的許多日常管理職責，都轉交給了專門處理文書工作的地區行政人員身上。

　　通過實行這些大刀闊斧的改革，該零售商便向其員工發出了一個明確的信息：這一計劃的重要性已經達到了非要改變整個企業結構的程度了。

　　六、評估加速結果

　　對企業工作速度的衡量是一個爭議激烈的話題。很多人認為，不應該為加速措施設定具體的衡量或評估指標，也不應該將它同企業績效掛鉤。他們會說，那不是采取改進措施的根本目的。但也有人認為應該為加速措施設定實實在在的評估標準，因為評估才是證明成功與否的惟一方法。

　　我們經過分析后得出的結論是，兩種極端都不合適。一個運作高效的企業是由得到了充分授權、高度敬業的員工來推動的，他們把組織放到了第一位。那么企業如何知道加速措施是否成功呢？這個問題很難回答，因為結果不是馬上就能衡量得到的。加速是一項長期的工作。

　　在開始階段，即第一年到第三年期間，公司會對一些活動進行衡量。例如培訓了多少人，流程加快了多少，同加速計劃實施前相比，現在的辦事速度提高了多少等。當計劃進入第四年之后，評估工作就開始聚焦于結果了。例如，通用汽車現在就可以拿出實實在在的結果了。公司在埃及的一個團隊將其小型客車和零部件的運輸流程縮短了四天，通過削減新的集裝箱費用節省了一億美元。

　　到了第七年，公司不再計算多少人受過培訓或拿出了多少實實在在的結果了。那時候關注的事情是公司在行為模式的轉變上已經達到了一種什么程度，人們的態度轉變得如何，公司的決策事務是如何處理的，領導人是否真正在發揮領導作用，他們是否能當場拍板，員工是否得到了充分授權，公司是否有一種緊迫感。

　　由于成功的定義會隨著時間的推移而發生變化，那么加速措施背后的各種系統，如度量方法和數據收集方法等也應該發生變化。這里也有靈活性和差異性的問題需要考慮。但是，對絕大多數的公司來講，上述時間周期是適用的。

　　關鍵一點是，加速工作需要充足的時間和專用的資源。成功的形式可以是多種多樣。在頭三年中，你會在運營層面上獲得一些回報�，F實地講，追求較快工作速度的文化氛圍對企業所產生的那些影響，要等到第五年至第七年時才會開始顯露出來。你可能在第三年就鳴金收兵，認為自己已經實現了目標。但是，事情還沒有結束。除非你繼續進行，否則員工的行為模式會回到老樣子，而整個計劃將會淪為另一個虎頭蛇尾、不了了之的項目。

　　有某些特定因素，如果能結合起來使用的話，就可以促進計劃的成功實施。一個是明確計劃的重要性，另一個是簡單化。那些在加速措施方面做得比較成功的公司，都是從最高層開始推動這些項目的。這些領導人決心不能讓那些繁文縟節和規章制度使計劃半途而廢。

　　這些公司只有在真正了解了目前的狀況后，才會制定下一步的愿景和目標。因為它們知道，在加快企業改革步伐之前，它們必須首先弄明白，造成死氣沉沉局面的根源是什么。而且，它們會使各種方案保持簡單明了，否則心灰意冷的員工會認為這僅僅是本月又一次走過場的活動，而加以抵制。

　　對這些公司來說，速度具有現實的意義。它們確定了一種長期的價值觀，改變了企業文化，培養了新的能力，最后成功地建立起了一個持久的結構。這種結構滲透到了整個文化氛圍中，使組織速度的意義得以確立。