案例企業的基本背景是：從建筑施工業務起步，經過近30年的發展，客戶企業已發展成為一家涉及房地產開發、建筑、裝飾、礦業開發、物業管理、林牧、餐飲、投資擔保等產業的頗具規模的民營集團公司。

　　首先，組織結構必須能夠支撐企業的戰略發展要求。經過咨詢項目組先期的戰略審視和梳理，并采用GE矩陣模型工具進行分析，案例企業的業務組合和戰略定位包括：房地產開發作為企業的核心業務，是企業最主要的利潤來源和品牌發展的主要載體；礦業開發作為企業的新興業務，進行重點扶持，并作為企業今后的融資平臺和主要利潤來源之一；投資擔保作為企業的機會型業務，不斷尋找新的發展機會，并作為企業未來的利潤增長點；建筑和裝飾業務為企業房地產業務服務，維持經營現狀；物業管理、餐飲和林牧業務暫時維持經營現狀，并尋找機會逐步退出。企業經過了一個階段的多元化探索后，進行戰略轉型，將有限的資源投入到適合企業特點的強勢產業中去，并加強專業化運營管理能力。

　　基于客戶企業的業務戰略定位，房地產開發作為企業的最核心業務，是企業生存和發展的基礎，對于企業至關重要，因此初步設計采用操作管理型的管控模式；礦業開發作為企業的新興業務，是企業進行二次創業的支柱產業，同時考慮到企業當時僅投資一處煤礦進行開發，該業務仍處于初步發展階段，因此設計采用戰略管理型的管控模式；其它業務或在探索階段，或僅維持經營現狀，因此設計采用財務管理型的管控模式。

　　其次，組織結構的具體設計必須考慮到所屬行業的要求，并同時借鑒行業內優秀企業的成功做法。對于該企業最核心的房地產業務，并考慮到其業務范圍主要集中在一兩個省內的特點，咨詢項目組借鑒了國內在房地產開發行業領先的萬科、金地等優秀企業在區域總部層面的組織結構；同時，對于房地產行業發展所需要的核心能力素質進行了研究。經過咨詢項目組詳盡的討論和分析，認為房地產開發行業的發展要求和業內優秀企業的組織結構設置都進一步印證了企業對于房地產開發業務采用操作管理型的管控模式的必要性；并在集團層面設計相應的部門承擔投資決策、設計管理、成本控制、招標采購、工程管理和營銷管理等職能，以滿足房地產開發行業對于這些核心能力的要求。對于礦業開發業務，根據礦業開發行業的生產性特點，和企業僅投資一處煤礦進行開發的現狀，在當時的發展階段，采用戰略管理型的管控模式，重點在集團層面對于該業務進行戰略規劃和控制，具體生產經營下放到礦業開發子公司本身。對于其它業務，采用財務管理型的管控模式，重點在集團層面進行財務控制和人力資源管理。

　　再次，組織結構的設計還必須結合企業的現狀，要能夠滿足企業的發展要求。經過為期兩周多的個人訪談和問卷調查，咨詢項目組對客戶企業的組織現狀進行了詳細的調研，歸納總結了客戶企業在組織方面存在的主要問題和需要進行優化的組織設置。例如下圖所示，通過問卷調查發現，集團的房地產業務的運作方式在從房地產開發公司向項目部制的轉變過程中，計劃管理、成本管理、采購管理和工程管理的職能權限分工不夠清晰，通過訪談，發現現狀中相應的部門設置，存在著部門職能缺失或者與其它部門的職能權限有交叉或存在漏洞等諸多問題。根據咨詢過程中發現的具體問題，和客戶企業房地產業務多項目、多地域運作的特點，咨詢項目組針對企業的房地產業務設計了矩陣式的多項目管理模式。同時，根據上述對各類業務的管控模式，在發現企業內部問題的基礎上，設計了相應的部門承擔人力資源管理、財務管控、投資發展等職能，并作為各項業務的公共服務和監督管控部門。

　　當然，企業文化、主要競爭對手和客戶需求等也是在組織結構設計中需要根據企業內外部因素和具體情況進行綜合考慮的因素，在此就不做詳述了。在組織結構優化設計的基礎上，咨詢項目組還設計了相應的集團管控體系，在戰略規劃、投資決策、人力資源管理、財務管控和生產、營銷等具體的業務方面制定了詳細的權責體系，來保證組織的權責清晰明確。

　　其后，咨詢項目組通過對核心管理和業務流程的優化設計，將組織與流程有效的結合起來；通過對薪酬管理和績效管理體系的設計，進行有效約束和激勵員工。在企業戰略，組織與流程，人力資源、財務、運營等基礎管理的三層面管理金字塔中，組織結構的設置承上啟下，是企業管理中的一個關鍵環節。通過戰略梳理、組織優化設計、流程優化和人力資源管理體系設計，并保證各管理模塊的相互銜接，可以使企業的發展目標和思路得以貫徹，保證組織對企業戰略的執行力。