經驗告訴我們，組織結構因時而異，將伴隨企業的不斷進化而進化。

　　在小企業階段，企業規模的影響尚不突出，這時通常以加強控制和關注結果為導向，因此，直線職能制就成為必然的組織結構形式。

　　但是，隨著企業的成長，產品線和產品種類的增多，對管理者的要求和壓力也越來越大，當超越其能力范圍時，這種以控制為導向的管理手段就成為組織績效的限制因素。企業管理者必須采取分權或者授權的方式展開經營活動，組織內開始出現了專業分工，這種形態的演化結果就是事業部制。

　　企業進一步成長，原本母公司的事業部會逐漸進化為新的公司，形成一個企業部落，在集團公司的領導之下相互協作。這時組織的管理方式是通過監督、協作、參與的方式完成，矩陣就是主要的組織形式。

　　企業進化到集團階段，總部通過對子單元的人事任免、合理監控、資金調度、戰略制定發揮管理職能，而各單元有決策自主權和獨立的利潤中心，在市場的競爭也表現為協同的海陸空全方位作戰。

　　可見，組織結構是隨著企業規模、企業生長周期而發生變化的。同時在這個變化的過程中，在不同階段，企業在可控性和靈活性兩個方面始終進行著不斷的進化調整。

　　可以了解到企業成長過程中一般要經過四種管理模式變化的過程，從縱坐標看，越往下走越來越強調靈活程度，體現了管理的柔性；越往上走控制力度越大，體現了管理的剛性。從橫坐標看，越往右走就越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。

　　控 制

　　理解了管理方式與組織的關系，我們就很清晰組織裂變的進化方向，即可控性（或者是安全性，組織圍繞一個管理中心發展）、靈活性（與環境的相容性，確保組織與環境的變化相適應）兩個緯度。

　　所以，組織裂變的前提就是，首先要明確總部最基本的三大權力——重大決策權、合理監控權、高層人事權，然后再最大程度增加各單元經營的獨立性和自主性。因此在我們看來，組織裂變能否取得成功取決于3個核心內容：組織結構、權限劃分、控制體系。

　　我們用企業通常采取的事業部制結構來說明組織裂變中控制的關鍵點。

　　事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司，是指按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，各部門實行嚴格的獨立核算，并在內部的經營管理上擁有自主性和獨立性。事業部既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策、分散經營”。

　　在作業層面充分分權，保持靈活性，同時在服務參謀部門集中化，確保管理的可控性和實現規模效應。為了保證“協調控制下的分權運營模式”的實現，首先明確總部必須擁有哪些基本權力：

　　1.重大決策權：即總部對各個事業部在戰略方向、重大戰略性項目等重大經營管理問題上的決策權力。

　　2.合理監控權：即總部對各個事業部合理的監控權，主要體現在財務監控與業務監控（業務監控權，指對業務經營狀況的知情權、整體經營業績的考核權等）。

　　3.高層人事權：即總部對各個事業部高層管理人員（包括事業部的財務人員）的任免權、獎懲激勵權等。

　　該3種權力不僅是總部所擁有的核心權力，而且是總部所擁有的最底線的權力。在這樣的前提條件下，總部對事業部的管理就不會出現失控的問題。同樣，為了保證事業部制管理的有效運營，也須從三大核心模塊——組織結構、權限劃分、控制體系——上清晰界定，這是管理權的組織基礎。

　　組織結構是設計管理模式的基礎工作，它不僅是權限實現的載體，而且是控制體系得以順暢執行的平臺；管理模式本質上界定清楚總部與事業部之間的權限劃分，因此權限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內容的核心。

　　通過這樣界定，各部分可以各司其職，由此保證了組織在裂變過程中的平穩過渡。

　　時 機

　　組織裂變需要選擇恰當的時機，過早則使新單元無法正常開展業務，過遲則影響了企業快速長大，甚至錯失發展機遇。一般而言，組織裂變的時機需要觀察以下幾個指標：

　　1.領導成員精疲力竭

　　在企業創業時期，整體上沒有強有力的職能部門和組織權威；企業不斷擴張后，形成了旗下多企業運營的局面，如果企業仍然沿用以前的單一企業的直線職能式管理方式，必將形成管理方式的錯位，導致領導成員精疲力竭。在這樣的背景下，組織變革時機比較成熟。

　　2.管理階層職責不清

　　企業在不斷擴展過程中，職能部門的也隨之增多，但這種自然產生的職能單元缺乏合理規劃，集中統籌。所以難免產生職責不清，運行不暢，影響速度和效率的問題。

　　3.經營規模高速成長

　　社會化大生產必然改變獨立企業的自身形態和獨立企業之間的相互關系，使得單體企業走向大型化和股份化。這時單體企業的發展就必須通過組織模式調整得以貫徹。

　　如果發現企業具有以上特征，則表明企業的組織結構與發展不相符合，必須進行組織裂變。但是，要保證組織變革成功，應具備一定的條件，如公司治理相對穩定、監控流程同步強化等，否則就會導致裂變的失敗。

　　形 態

　　與傳統產業完全不同，知識經濟時代使環境具有極大的彈性和混沌的特點，因此，組織結構的發展也必然是與之相適應。目前，在新經濟領域探索的組織變革方向有：

　　1.戰略聯盟：企業組織外部結構重組，是企業之間介于傳統的合約關系和緊密的股權關系之間的一種形態。

　　除了技術互換和共同研發外，戰略聯盟也是低成本進入國際市場的模式。隨著跨國公司全球競爭的加劇，銷售網絡也成為核心競爭力的關鍵因素之一。因此，互相提供進入對方銷售網絡權利的戰略聯盟，使每一個伙伴都避免了一大筆沉沒成本支出。

　　2.網絡組織：企業內部組織結構重組，主要表現在管理結構的扁平化與多元化，組織形式的外部科層化與內部市場化。

　　3.大森林型組織結構

　　直線式的等級管理系統依賴“大量精確的反饋”、“單純的決策性質”這兩個基本條件。今天社會的發展使直線職能制所依靠的兩大根本條件難以為繼了。因此，企業管理權應從集中走向分散，組織結構應從金字塔型走向大森林型（也稱之為扁平型或網絡結構）。