我國民營企業的創建只有20多年的時間，到目前為止，許多創業者既是創業者又是經營者和所有者，企業主的個人決策基本上決定著企業的命運。管理基礎不厚實，管理體制不健全，管理效率低下。在民營企業成長期的末期，成熟期的初期常常出現了一般企業在這個階段普遍存在的現象："大企業，小管理"。由于企業發展到這一階段之前，高層經營者往往優先關注業務的增長，重業務，輕管理。

　　我國的民營企業集團大多是靠一個或幾個人經過若干年的艱苦創業而發展起來的。在創建階段，創建人的素質和能力在企業的創建過程中起著相當重要的作用，民營企業的老板往往強調的是產品與市場，他們在企業經營活動中通常是注重技術的更新，產品的換代，市場的開發，而對企業組織結構的研究與建設重視不夠，當企業發展為企業集團時，常常套用以前的組織結構模式，這樣就不可避免因個人能力的限制而使企業經營出現問題。個別發展好的民營企業，曾經急劇擴張，企業的內在管理則被放到了相對次要的地位。與急劇擴張相伴隨的則是重視生產，重視營銷，

　　再者，限于當時的企業規模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當多數的民營企業家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業。今天，企業的規模已經急劇擴大，昔日的管理小企業的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經驗已經很不適應，如果不加強管理，規范管理，難免會出現猴子掰包谷的現象。

　　"大企業，小管理"的矛盾突出。企業的規模已經急劇擴大，管理方式仍是管理小企業的甚至家庭作坊式的方式。

　　組織管理的治理

　　在企業經營過程中，沒有長遠發展規劃，沒有及時改善企業運行構造。每個企業都應有自己的發展規劃和程序，還要及時改變企業的運行構造，以保證企業這一特殊機體的有機運行。

　　企業管理虛弱，組織結構模式落后考察我國民營企業集團的發展史可發現，其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權制組織結構，許多不適合集團公司管理的組織結構與方法因已成習慣而延用下來，繼續在企業管理中發揮重要作用，這必然導致決策缺乏民主化，科學化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學化的決策機制。一類企業采取中央集權制，決策權過分集中。在創業初期時它能充分體現決策的高效率，但當企業規模越來越大，個人的綜合素質還不全面時，這種機制無法干預個人的錯誤決策，這時企業的運行就相當危險。另一類企業如太陽神，其決策機制卻過于分散，缺乏必要的集中。它由七個一級大部共同組成宏觀管理部，公司的每個決議都要七名一級經理同意才能生效。這種嚴格的決策機制在公司快速成長時確實發揮了積極作用，但不容否認的是，這種決策機制導致管理僵化，決策慢。

　　管理規章不實不細，不能貫徹執行。一些企業制定了許多規章制度和紀律要求，但這些規章，紀律大部分沒有嚴密的具體細則，可操作性不強，實際上是有法難依。還有的由于紀律不嚴明，造成有法不依，違法不究的后果。第五，財務管理嚴重失控。財務管理是企業管理的核心，財務管理一亂，其他方面就會跟著亂。有的企業財務狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財務與營銷的脫節也是財務管理的一個重要問題。財務帳目不能給企業決策提供任何參考，使整個企業的發展處于盲目狀況。

　　忽視現代化管理的設施和手段等管理的基礎條件。我們很多的民營企業就相形見絀了：整個企業發展既無明確綱領，又無具體措施，大到企業的宗旨，原則，小到具體戰術，策略，一切都隨心所欲，找不到明確的方向。所以，企業在遇到問題時缺乏抵抗力，甚至不堪一擊。當然，經營理念絕非萬應仙丹，但它如線一般將資本，人力，制度等要素貫穿起來，形成一個整體，它是企業的靈魂。

　　民營企業從形式上看部門設置齊全，但由于組織結構落后，其職能作用發揮不出來，基本上成為老板的"勤雜工"。其結果是：老板什么都管，可什么都管不好。

　　老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業集團通常下轄幾個企業，大多數管理人員特別是基層管理人員很少有機會能與老板單獨暢談自己對企業的組織管理及業務發展的想法。許多員工對老板往往是敬而遠之，見面只報喜不報憂，許多事情不到非常嚴重的地步絕不上報，而一旦上報局面已難于改變。正是由于企業的最高決策者無法與掌握最新的市場信息，生產信息的基層人員進行有效的交流，使他們一天天遠離了生產現場，遠離了市場。在缺乏準確，及時的信息的情況下進行的決策怎能正確

　　民企治理專家曾水良認為，民營企業在二次創業中必須建立一系列規范而科學的運行規則，管理制度，通過加強管理，提高企業的素質，關鍵時候企業的強弱，就表現為長期管理中鑄就的企業素質。