在中國現階段，企業重組主要體現為以“存量改革”為核心的國有企業的產權重組和以資產優化為核心的組織重組。如火如荼的企業并購案例說明，已有相當多的企業認識到了重組對企業未來發展的重要性。但是，真正引起我們關注的，則是重組后企業整體并不良好的內部管理狀況和較低的市場競爭力狀況。

企業重組可以分為形式上的重組和實質上的重組。我們現在談的所謂重組，更多是指從企業在形式上實現產權和資產的重組，卻很少從企業整體變革戰略的高度，從全局上把握重組的內涵。于是企業在經歷了似乎激動人心的重大調整后，迎來的新的明天卻并非想象中那樣美好。法人治理結構的運行障礙，組織管理的低效，下屬公司管理困難，信息流動緩慢，優秀人才流失，業績不斷滑坡……曾經描繪的美妙場景，隨著重組的真正實現似乎走向了它的反面！

　　我們在關注到這一特殊的問題后發現，重組后企業遇到的問題，實際上起源于對重組缺乏整體戰略層面的考察。正因為將重組作為一個可以割裂的技術行為的錯誤認識，而忽略了企業重組作為一個戰略有機組成部分的系統考察。

　　糾纏在企業家內心的焦慮，其實在重組尚未實施之前已經注定。只具備變革之形，而缺乏變革之神的舉措，注定不能從中獲取最大的收益。從我們給以往客戶的重組策劃中發現，對于充分考慮了整體性和系統性的重組行為，往往比獨立將重組形式化的行為更能取得良好的內部管理效果和長遠的市場利益。

　　某股份有限公司，在集團化運作多年后，希望通過重組的方式，拓展新的業務領域并相應調整內部的組織管理設計，以達到提升企業集團整體的競爭力和有效管理的目的。在最初的意向中，他們更為關注重組的方式和途徑，以及希望通過重組的技術性操作獲得更多的當前利益。我們在幫助該企業設計時，注意到了兩類不同方案的區別，分別設計了不同導向的若干方案，一類以企業重組行為的圓滿、取得更多當前利益為導向，另一類以關注企業重組后的長遠效益的為導向。

　　在提出以上方案后，我們設計了方案實施效果的模擬，以有助于客戶進行有效的選擇。結果顯示，關注重組當前利益的方案，無法實現企業在重組后內部管理和外部競爭兩個方面能力的提升，僅對公司當前利益的優化有明顯效果，而關注企業長遠效益的系統性方案則明顯有利于企業重組后的經營和發展。

對照分析的結果，令企業切實感受到了不同重組方案設計和選擇的巨大區別，最終他們選擇了我們首推的方案。此后的實施效果超出了他們的預期目的，創造了真正的變革價值。

具體就企業重組的策劃而言，實現真正意義上的企業重組需要從以下幾方面進行關注：

　　1、 形成超前的變革戰略，達成未來發展目標；

　　2、 圍繞所定戰略建立合適的組織——完成形式重組，并確保充足的人力資源準備；

　　3、 重新構建組織的價值鏈，明確競爭優勢；

　　4、 將激勵和約束科學化， 激發員工積極性；

　　5、 構建企業文化，引導員工對重組后組織新價值觀的認同；

　　6、 由企業的領袖親自領導重組。

　　以上方面的全面考慮有助于企業順利實現重組的目的，幫助企業順利度過重組后艱難的內部整合期。

　　當然，對于一個企業而言，變革是不斷發生的動態過程。如何將變革的精神貫穿到日常經營的各個細節，實現管理的真正革新？如何讓企業在未來多變的環境中保持創新的能力？如何能及時發現并滿足客戶的需求變化？如何有效的利用變革來實現企業的高盈利狀況？這些都是企業戰略需要關注的問題。