企業經營最難的就是持續保有競爭優勢，一時暴發成長容易，但要持續成功卻要花上好幾倍的工夫！尤其是因特網時代后，企業的競賽像是在賽車場上，所有的人都能清楚目睹誰贏誰輸，甚至制勝或失敗的關鍵因素也都能看得一清二楚。因此，組織通過持續不斷的轉型，永保競爭優勢，也是不得已的法則。

　　組織轉型是演化(evolution)的歷程，而非驟變(revolution)。其中最關鍵的成功因素是主事者，也就是董事長及總經理的堅持力（persistency）。筆者長期以來對組織變革的觀察發現，通常組織轉型會有三分之一的人支持，三分之一的人反對，三分之一的人觀望。而轉型的過程會使許多過去既得利益者削減其利益，甚至連飯碗都不保。因此，不安、焦慮或反彈的聲浪會層出不窮，甚至組織里充滿著是是非非的聲音，而這些聲音也是轉型是否能順利成功的最大絆腳石。唯有主事者和高管的堅持力，既可理解這些既得利益者的感受，也讓他們清楚了解轉型對公司持續保有競爭優勢的必要性。否則，主事者的無法持續言行一致(walk the talk)，甚至半途而廢，往往是組織轉型失敗最大的原因。

　　同時，一群執行力強的中堅干部，也是組織轉型成功的基礎。組織轉型是條漫長的旅程，走一步退半步是正常的，當退半步時，主事者仍舊有份堅持力，更是再往前跨一大步的動力�！�

　　四種組織轉型手法　企業可因應不同策略與組織需求，采取適當的組織轉型手法�；�本上，組織轉型手法分為四種：第一是對于時間短（少于三個月），問題復雜度低者，透過經常性的績效管理制度(managerial interventions)，制定不同目標逐步改善即可。第二是對于時間短（少于三個月），但問題復雜度高者，需采取多元復雜的管理技術(complex interventions)，其中溝通協調、團隊合作的議題是非常重要的，同時會有許多模糊不清暫時無法界定的地帶，只能在大方向的共識下，授權(empower)各部門或項目負責人全權負責。例如企業并購整合常有100天計劃，在非常短的時間內需要完成多項制度調整、改變甚至整合，包括營運策略、組織架構、產品、行銷、銷售服務、信息、財務、人力資源等各項制度與流程。就筆者實際從事并購整合的顧問輔導經驗，組織與人才資產整合往往需在三個月甚至一個月內完成，顧問們不是日以繼夜完成項目，就是一二十個顧問分不同解決方案同時進行該項目，其復雜程度可想而知。第三是對于時間長（通常是半年或一年以上）問題復雜度低者，需透過組織逐步演化(evolutionary interventions)的過程慢慢地進行改變，例如服務品質的提升。最后是對于時間長（通常是半年或一年以上）問題復雜度高者，需采取循序漸進的管理技術(sequential interventions)，這也是組織轉型最典型的方法。首先，有系統的規劃變革管理是非常重要的，溝通變革的正當性與價值分享、分析變革重要關系人的利害關系、追求速贏、管理員工因變革所產生的不安與抗拒、強調學習的歷程，到重塑組織文化等，都是在這個過程需進行的活動。許多企業為面對外在環境快速的變遷，持續保有競爭優勢，通常采取此種組織轉型手法。　

　　成功領導變革的三大活動　第四種組織轉型方法是循序漸進的管理技術，變革過程往往是非常復雜，對組織與員工的影響也是非常大的。美國沃頓管理學院(Wharton School)教授Larry Hirschhorn指出，變革三大系列活動有助于變革領導成功。

1. 政治性活動(Political Campaign)

　　成功變革領導者會創造強烈聯合力量，以增加更多支持者并引導變革，扮演類似“政治候選人”的角色。因此，對變革重要關系人的分析（誰是最重要的影響者，誰是最需要被聯合的力量）就格外重要。組織架構的改變也是政治性活動的重要一環，然而，正式組織架構的改變往往阻力很大，如何透過非正式的工作網絡讓他們真正工作在一起，往往是過渡的方法。例如臺灣的金控公司，金控公司為提供顧客“一次購足”服務，整合銀行、證券、保險的業務，并提供顧客貴賓理財；然而要將原本銀行、證券、保險的部門整合在一起是十分困難的，因為他們雖然都是金融機構，但經營的理念不同，銀行重視的是年資與經驗，本薪高獎金低；反之，證券重視的是個人績效，本薪低獎金高。欲整合在一起，突然的組織重整將會有極高的風險，因此需要事前建立配套措施，例如整合性的人才資產制度是必要的。在正式組織架構的改變之前，以及建制新的整合性人才資產制度的同時，透過非正式的工作安排或項目，讓他們有機會一起工作、提供顧客服務，使彼此更多了解，尊重差異，將有助于組織文化的統整，以及正式組織架構的改變。

2. 行銷性活動 (Marketing Campaign)　

　　成功變革領導者都知道運用行銷手段，直接與員工溝通變革的好處。“真誠傾聽”(listening in)基層員工的想法與心聲，或了解在線員工與主管的需求，聯結其想法與情感，有效溝通變革的方向與好處，是促成組織轉型成功的關鍵。變革領導者需扮演類似產品行銷專家的角色。其次，與意見領袖結合，并發展組織變革行銷主軸(developing a theme)，也是溝通變革的有效方法。例如韋爾奇在通用公司推行“Work-Out”時，變革行銷的主軸是“消除不必要的工作，使組織更結實”。

3. 軍事性活動 (Military Campaign)　

　　成功的變革領導往往透過樣板單位的試行或速贏，建立“灘頭堡”(beachheads) 以顯示變革的決心與必要性，并讓員工相信變革會成功，同時管理員工變革的抗拒。其次，變革配套措施的建制，并持續創造議題管理使變革不斷受到重視，是變革持續的動力。50%失敗的變革是因為“主事者”、高層主管與員工對變革時間的拉長失去專注與興趣，致使組織對變革無法保有前述的“堅持力”。誠如打仗一樣，變革領導者需扮演類似“指揮官”的角色，除了建立“灘頭堡”之外，確保補給戰的充足，也就是變革配套措施的建制，隨時處在備戰狀態，成立“戰備中心”也是重要一環。例如戴姆勒•克萊斯勒在并購整合的關鍵時刻，CEO即成立“戰備中心”，整個房間充滿高科技設備，包括大型液晶計算機屏幕、視頻會議設備、大型電視以及“跑馬燈”，隨時閃過最新消息與股價；墻上也掛滿了世界各個重要城市的時鐘，以顯示整合時間的緊迫性。