所謂矩陣制又稱規劃-目標結構，是把按職能劃分的部門和按項目(或產品、服務等)劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。

　　矩陣制模式有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性，同時也能在企業職能部門層次建立起專業能力，對于項目型管理的企業來講，矩陣制是一種非常好的運作模式，以房地產企業為例，對于很多同城或近區域的多項目公司來講，大多選擇矩陣制模式，業內著名的萬科、金地、華潤等均選擇這種模式。

　　然而，除了萬科等少數企業的矩陣制模式運作良好以外，很多企業都或多或少的暴露出矩陣制運作模式的根本缺陷-多重領導下導致的低效率，一些推行矩陣制模式的企業感到，矩陣制模式下運作反而復雜了，效率低，整天在進行大量的溝通與協調工作，在一些國企或剛從國企轉型的民營企業問題尤為突出。

　　　　所謂矩陣制又稱規劃-目標結構，是把按職能劃分的部門和按項目(或產品、服務等)劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。

　　矩陣制模式有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性，同時也能在企業職能部門層次建立起專業能力，對于項目型管理的企業來講，矩陣制是一種非常好的運作模式，以房地產企業為例，對于很多同城或近區域的多項目公司來講，大多選擇矩陣制模式，業內著名的萬科、金地、華潤等均選擇這種模式。

　　然而，除了萬科等少數企業的矩陣制模式運作良好以外，很多企業都或多或少的暴露出矩陣制運作模式的根本缺陷-多重領導下導致的低效率，一些推行矩陣制模式的企業感到，矩陣制模式下運作反而復雜了，效率低，整天在進行大量的溝通與協調工作，在一些國企或剛從國企轉型的民營企業問題尤為突出。

　　是什么原因導致了這種模式的水土不服呢？

　　其實，任何一種的管理模式都有它的基本假設和運作的環境，這是一個基本的管理邏輯。對項目管理型企業講，多項目運作時采用矩陣制無疑有他的優勢，但矩陣制運作順暢是基于以下假設和運作環境：

　　首先，必須建立清晰的權責和規范的流程。

　　由于在矩陣中，項目人員需要接受雙重領導，很容易產生多頭領導、權責不清的問題，因此需要非常清晰的界定每一個環節的權責界面，同時矩陣制是一種扁平化的組織模式，因此需要給項目組成員的相應的授權，在具體的業務運作上，它不是單純依靠直線指揮系統的上級指令和任務來驅動的，更多是靠項目組和職能部門共同確認的項目計劃來驅動，他的運作主要依靠于流程的有效執行，當缺乏清晰的高效的流程時，比如會引起管理的混亂。以萬科為例，萬科很早就注重流程的建設，它的任何一個活動都有十分規范的流程規定，清楚的界定每個環節流轉的順序、交付成果的質量要求、各環節的配合要求，同時萬科特別注重計劃管理，公司嚴格執行三級計劃體系，計劃的剛性和嚴肅性非常強，從公司的三年規劃到職能計劃到具體的項目計劃與部門執行計劃，環環相扣，所有計劃中要求其他配合部門配合的事項由該配合部門的主管領導在計劃中作承諾，以提高計劃的剛性和嚴肅性。這樣整個系統完全依靠流程驅動。

　　其次要建立良好的溝通協作文化。

　　由于任何一個制度都有可能滯后于復雜多變的外部環境，制度和流程不一定能解決所有遇到的各種問題，因此在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫向溝通協作文化，必將大大的降低運作效率。這一點在長期習慣于本位主義思維的國有企業下，弊端尤為突出，從向上司負責的縱向溝通模式轉為向流程負責的橫向溝通模式時，必須有良好的部門協作文化。離開了這一點，再完善的流程也會出現混亂和扯皮。

　　第三，要有順暢的信息交流平臺。

　　由于矩陣制運作需要大量的橫向溝通和信息交流，因此有無良好的信息溝通平臺就是重要的基礎之一，這也是為什么一些跨區域的項目運作采用矩陣制往往容易效率低的一個原因，信息交流平臺包括交流的機制和硬件支持兩個方面，在條件允許的情況下，各項目與職能部門應建立起系統的信息平臺以加快信息交流的速度，跨區域運作的項目如果能利用電話會議或視頻會議系統也能起到很好的作用。

　　因此，在推行矩陣制時，一定要從制度流程、公司文化和系統支持等方面進行準備和配合，否則矩陣制必然會陷入雙重領導下的低效率的泥淖中。