這是一個變革的時代，變革無時不在�，F代企業頻繁的購并和整合、業務流程再造、戰略聯盟的形成、企業縮編、多元化和國際化戰略的實施等組織變革以及網絡型組織、虛擬組織等新的企業組織形態的出現都要求企業變革自己的組織模式和領導模式。為了讓企業實現變革，每個人必須以一種不同以往的方式思考、感知和工作。

　　一、為何變革

　　一般來說，組織變革的原因在于：

　�。ㄒ唬�戰略調整：美國著名學者錢德勒（A.D.Chandler）對美國70多家大公司，特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯·羅布克公司的經營發展歷史進行了研究，得出一個著名的結論：企業組織結構要服從于戰略，組織結構是為戰略服務的。比如，組織從“多元化”到“歸核化”的戰略調整，其組織結構必然需要全面調整。

　�。ǘ�）經營環境發生變化：諸如產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。目前，煙草行業正積極推進由計劃生產向訂單生產的轉變，煙草工業企業必然需要從內部進行變革、整個運作流程的進行再造，以適應環境變化。

　　（三）企業成長的需要：企業處于不同的成長階段，其對應組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業，單一加工點變為多點生產，由單廠企業成為企業集團等。美國南加州大學馬歇爾商學院的組織理論教授Greiner就將企業的演化過程描述為成長與危機交替的過程，企業發展過程中的成長階段不會一直下去，危機必然到來；一個危機克服了，企業就會進入一個新的成長階段。企業發展的每一個階段所面臨的危機就需要通過變革予以克服。

　�。ㄋ模┳⑷牖盍Γ浩髽I經過一定時期的發展，就會逐步出現各種病態：管理層思維產生惰性、組織官僚現象日益抬頭、部分部門機構臃腫等現象日益顯現。尤其在國有企業，能上能下機制沒有真正形成，危機意識不是很強，組織如果長時間處于一種狀態，就會出現效率低下，員工積極性減弱，而組織變革是組織剔除各種病癥的有效途徑。

　　二、變革的困難

　　變革必然帶來變動，牽一發而動全身，因此，對于大多數企業領導所遇到的問題在于，左右變革并不像其他的管理任務一樣。變革阻力主要來自觀念、地位、經濟、習慣、社會方面等。變革阻力不一定以統一的方式表現出來，阻力可以是公開的、潛在的、直接的和后延的。公開的和直接的阻力比較容易處理，例如，員工怨聲載道，消極怠工等。對于變革推動者而言，面臨最大挑戰的是處理潛在或延后的變革阻力。比如，潛在的阻力可能會產生員工的忠誠度下降，工作積極性喪失，錯誤率增加等，而這些現象更難識別。同樣，延后的反應使阻力源和對阻力的反應之間聯系變的比較模糊。一開始，對變革的反應是微小的，但隨著時間的推移，延后阻力具有儲備性和放大性，可能通過積累起來的反應會與原先反應完全不相稱的行為爆發出來。舉個例子，很多矛盾不是因為當前的矛盾導致嚴重的損失，而是一開始就潛伏而延后發生。有的夫妻感情破裂，看似是當前一件事鬧得不可開交的原因，其實是在多年以前兩人組合之前已經埋下了最終分手的伏筆。

　　變革的困難還在于變革需要多大力度才是最有效的，又不會產生嚴重后遺癥。組織變革如同做手術，如果一個人同時切除闌尾炎、固定骨折的手臂、糾正錯位的腿部、拔掉疼痛的牙，還要進行雙眼皮美容手術。每個手術都很成功，但病人卻因為受驚過渡而死亡了。

　　原因在于：我們試圖通過一種新的模型強加在原有的模型上，先通過變革進行粉碎，然后處理每一塊碎片。這是泰勒以及科學管理的傳統教條�？铺�·溫勒（KurtLewin）認為成功的組織變革應該遵循以下3個步驟：解凍現狀，移動到新狀態，重新凍結。溫勒把變革視為一種階段性活動，然而，這種觀點日益受到挑戰，因為它適用于具有確定性和可預測性的經營環境中。目前，我們所處的時代是個持續變化的時代，變革已經成為一種持續不斷的活動。對于變革推動者而言，面對變革困難時，根本任務應該是管理一種動態而不是碎片。

　　三、變革時期的平衡藝術

　　企業為了實現組織效率提升，提高適應市場能力，都希望通過必要的變革來促進組織發展。很多企業組織所采取的全面質量管理、員工授權、企業文化變革、組織結構扁平化、標桿管理、跨職能團隊等眾多的管理方法和技術，在企業中廣泛實施的結果卻是差強人意。出現這種現狀的原因是，組織者只是單獨對每一個個體孤立處理，而沒有連接并且均衡所有的組成部分。在領導變革時，首要任務是了解個體之間的平衡關系，一個個體的改變對于其他部分將產生什么影響，以及排序和調速將如何影響整體結構。

　�。ㄒ唬┳兏飼r期的信任基礎：安全性和成長性

　　變革過程中的矛盾之一就是，當你最需要信任的時候你卻無法得到它。當然這不是絕對，但這成為組織變革的一道屏障已成為事實。馬斯洛需求層次理論告訴我們，人的需求是多層次的，最高層次是自我實現，最低層次是物質安全需要。管理層鼓勵員工自我實現，滿足高層需求。對于員工而言，有職位（職務）安全和崗位（工作）安全，而在變化的工作環境中，這種安全感是管理層所無法提供的，比如人員裁減隨時都會發生。也就是說，變革推動者傳遞是一種相互沖突的信息。一方面，鼓勵員工們攀登高層次需求，實現自我抱負；而另一方面，又在告訴員工，安全的基本要求很難得到保障。毫無疑問，在如此的環境中，安全性成為員工敏感的問題。

　　變革從根本上來說應該是觀念的變革。傳統的觀念是員工與企業同甘共苦，患難與共，提供絕對保障，這包含一種潛在的協議：員工在付出多年的服務、努力和忠心后，員工們可以得到職位和職務的保證。其職業歷程是可成長也是可以預見的。然而，隨著裁員和規�？s減，過去的契約已經被打破。不僅職業發展無法得到保證，即使工作本身也不穩定，更何況是跟個人成長的問題呢！

　　（二）建立信任和認同

　　實際上，組織變革給企業員工帶來了心理上的沖擊，影響著他們對企業核心價值觀和理念的知覺，改變了他們對企業自我定義的認知和對企業的認同，增加了企業員工的不確定感和焦慮感，導致了企業員工和企業內部的認知失調，降低了企業的組織效能。也就是說，企業組織變革將帶來極大的沖擊，破壞了原有平衡的穩定性。因此，實施企業組織變革的前提就是要調整員工心理平衡。一方面，組織變革需要員工心理的穩定性，強化企業的核心的價值觀、宗旨、使命等核心理念，增強員工對企業代表什么，企業為什么而存在，將走向哪里的認同，奠定企業組織變革穩定的心理基礎。另一方面，明確企業和員工雙方的需求、能力以及目標之后，提供一種讓員工擁有共同工作并一起開創未來實現目標的機會，改變對環境的基本假設，進而調整員工的心理適應企業的組織變革。這兩個方面的結合也就意味著需要在建立穩定的基礎（認同和信任基礎），調整員工心理，確保組織變革的成功。

　　（三）變革重在“領導功能”

　　正如上文所指出，在一個不斷變化的世界里，要取得成功，僅憑良好的管理和技術是不夠的。今天，成功的關鍵是動員你的員工，培養共同目標和職責，建立信任和認同，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優勢。領導與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。

　　變革重在“領導”，不幸的是，當前我們所看到的情況卻是“過度管理而領導不足”的狀況。在此所謂“領導”有兩層含義，即需要強有力的領導者和平衡各方利益的領導藝術能力，二者缺一不可。如果只擁有一方面，就很難取得成功，甚至“快樂死亡”。這些才是促使組織變革成功的最重要因素和力量。

　　“組織變革”的困難，在于必須克服來自人們抗拒改變和組織慣性兩方面的阻力。在天下文化出版的哈佛商學院終身教授約翰·科特著寫的《企業改革的八大步驟》中指出，克服上述阻力，分為八大步驟，依次為：建立危機意識；成立領導團隊；提出遠景；溝通改革遠景；授權員工參與；創造近程效果；鞏固戰果并再接再厲；深植企業文化。這八大步驟不會自動發生和進行，而有賴企業高層主管認真而持久的推動，這就是“領導功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士納反復強調：“如果企業高層沒有決心拿出起碼5年時間來進行改革，那么，機構性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃拿出數年的時間，并且明白，難的不是在開始，而是在將變革推行下去，直至達到目的。”

　　四、結語

　　變革是一項艱巨的任務，需要教育、培訓并指導一個企業去以一種不同的思考方式、感知和運作。在那些變革成功的企業中，企業領導關注的是一個整體，是員工與企業經營的和諧與否，建立信任與認同。而人們往往易犯的錯誤是將變革等同于一個個孤立的過程。這需要企業領導保持一種平衡藝術，即在組織變革過程中，是“領導”而不是“管理”。通過強有力的領導，將變革所釋放的所有能量融合一致，只有這樣，企業才能夠應對所面臨的困難做最充分的準備，確保組織變革成功。