這是一個變革的時代,變革無時不在,F代企業頻繁的購并和整合、業務流程再造、戰略聯盟的形成、企業縮編、多元化和國際化戰略的實施等組織變革以及網絡型組織、虛擬組織等新的企業組織形態的出現都要求企業變革...
一、為何變革
一般來說,組織變革的原因在于:
。ㄒ唬⿷鹇哉{整:美國著名學者錢德勒(A.D.Chandler)對美國70多家大公司,特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯·羅布克公司的經營發展歷史進行了研究,得出一個著名的結論:企業組織結構要服從于戰略,組織結構是為戰略服務的。比如,組織從“多元化”到“歸核化”的戰略調整,其組織結構必然需要全面調整。
。ǘ┙洜I環境發生變化:諸如產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。目前,煙草行業正積極推進由計劃生產向訂單生產的轉變,煙草工業企業必然需要從內部進行變革、整個運作流程的進行再造,以適應環境變化。
(三)企業成長的需要:企業處于不同的成長階段,其對應組織結構的要求也各不相同,如小企業成長為中型或大型企業,單一品種企業成長為多品種企業,單一加工點變為多點生產,由單廠企業成為企業集團等。美國南加州大學馬歇爾商學院的組織理論教授Greiner就將企業的演化過程描述為成長與危機交替的過程,企業發展過程中的成長階段不會一直下去,危機必然到來;一個危機克服了,企業就會進入一個新的成長階段。企業發展的每一個階段所面臨的危機就需要通過變革予以克服。
。ㄋ模┳⑷牖盍Γ浩髽I經過一定時期的發展,就會逐步出現各種病態:管理層思維產生惰性、組織官僚現象日益抬頭、部分部門機構臃腫等現象日益顯現。尤其在國有企業,能上能下機制沒有真正形成,危機意識不是很強,組織如果長時間處于一種狀態,就會出現效率低下,員工積極性減弱,而組織變革是組織剔除各種病癥的有效途徑。
二、變革的困難
變革必然帶來變動,牽一發而動全身,因此,對于大多數企業領導所遇到的問題在于,左右變革并不像其他的管理任務一樣。變革阻力主要來自觀念、地位、經濟、習慣、社會方面等。變革阻力不一定以統一的方式表現出來,阻力可以是公開的、潛在的、直接的和后延的。公開的和直接的阻力比較容易處理,例如,員工怨聲載道,消極怠工等。對于變革推動者而言,面臨最大挑戰的是處理潛在或延后的變革阻力。比如,潛在的阻力可能會產生員工的忠誠度下降,工作積極性喪失,錯誤率增加等,而這些現象更難識別。同樣,延后的反應使阻力源和對阻力的反應之間聯系變的比較模糊。一開始,對變革的反應是微小的,但隨著時間的推移,延后阻力具有儲備性和放大性,可能通過積累起來的反應會與原先反應完全不相稱的行為爆發出來。舉個例子,很多矛盾不是因為當前的矛盾導致嚴重的損失,而是一開始就潛伏而延后發生。有的夫妻感情破裂,看似是當前一件事鬧得不可開交的原因,其實是在多年以前兩人組合之前已經埋下了最終分手的伏筆。
變革的困難還在于變革需要多大力度才是最有效的,又不會產生嚴重后遺癥。組織變革如同做手術,如果一個人同時切除闌尾炎、固定骨折的手臂、糾正錯位的腿部、拔掉疼痛的牙,還要進行雙眼皮美容手術。每個手術都很成功,但病人卻因為受驚過渡而死亡了。
原因在于:我們試圖通過一種新的模型強加在原有的模型上,先通過變革進行粉碎,然后處理每一塊碎片。這是泰勒以及科學管理的傳統教條?铺·溫勒(KurtLewin)認為成功的組織變革應該遵循以下3個步驟:解凍現狀,移動到新狀態,重新凍結。溫勒把變革視為一種階段性活動,然而,這種觀點日益受到挑戰,因為它適用于具有確定性和可預測性的經營環境中。目前,我們所處的時代是個持續變化的時代,變革已經成為一種持續不斷的活動。對于變革推動者而言,面對變革困難時,根本任務應該是管理一種動態而不是碎片。
三、變革時期的平衡藝術
企業為了實現組織效率提升,提高適應市場能力,都希望通過必要的變革來促進組織發展。很多企業組織所采取的全面質量管理、員工授權、企業文化變革、組織結構扁平化、標桿管理、跨職能團隊等眾多的管理方法和技術,在企業中廣泛實施的結果卻是差強人意。出現這種現狀的原因是,組織者只是單獨對每一個個體孤立處理,而沒有連接并且均衡所有的組成部分。在領導變革時,首要任務是了解個體之間的平衡關系,一個個體的改變對于其他部分將產生什么影響,以及排序和調速將如何影響整體結構。
。ㄒ唬┳兏飼r期的信任基礎:安全性和成長性
變革過程中的矛盾之一就是,當你最需要信任的時候你卻無法得到它。當然這不是絕對,但這成為組織變革的一道屏障已成為事實。馬斯洛需求層次理論告訴我們,人的需求是多層次的,最高層次是自我實現,最低層次是物質安全需要。管理層鼓勵員工自我實現,滿足高層需求。對于員工而言,有職位(職務)安全和崗位(工作)安全,而在變化的工作環境中,這種安全感是管理層所無法提供的,比如人員裁減隨時都會發生。也就是說,變革推動者傳遞是一種相互沖突的信息。一方面,鼓勵員工們攀登高層次需求,實現自我抱負;而另一方面,又在告訴員工,安全的基本要求很難得到保障。毫無疑問,在如此的環境中,安全性成為員工敏感的問題。
變革從根本上來說應該是觀念的變革。傳統的觀念是員工與企業同甘共苦,患難與共,提供絕對保障,這包含一種潛在的協議:員工在付出多年的服務、努力和忠心后,員工們可以得到職位和職務的保證。其職業歷程是可成長也是可以預見的。然而,隨著裁員和規?s減,過去的契約已經被打破。不僅職業發展無法得到保證,即使工作本身也不穩定,更何況是跟個人成長的問題呢!
(二)建立信任和認同
實際上,組織變革給企業員工帶來了心理上的沖擊,影響著他們對企業核心價值觀和理念的知覺,改變了他們對企業自我定義的認知和對企業的認同,增加了企業員工的不確定感和焦慮感,導致了企業員工和企業內部的認知失調,降低了企業的組織效能。也就是說,企業組織變革將帶來極大的沖擊,破壞了原有平衡的穩定性。因此,實施企業組織變革的前提就是要調整員工心理平衡。一方面,組織變革需要員工心理的穩定性,強化企業的核心的價值觀、宗旨、使命等核心理念,增強員工對企業代表什么,企業為什么而存在,將走向哪里的認同,奠定企業組織變革穩定的心理基礎。另一方面,明確企業和員工雙方的需求、能力以及目標之后,提供一種讓員工擁有共同工作并一起開創未來實現目標的機會,改變對環境的基本假設,進而調整員工的心理適應企業的組織變革。這兩個方面的結合也就意味著需要在建立穩定的基礎(認同和信任基礎),調整員工心理,確保組織變革的成功。
(三)變革重在“領導功能”
正如上文所指出,在一個不斷變化的世界里,要取得成功,僅憑良好的管理和技術是不夠的。今天,成功的關鍵是動員你的員工,培養共同目標和職責,建立信任和認同,以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優勢。領導與變革管理的能力,是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。
變革重在“領導”,不幸的是,當前我們所看到的情況卻是“過度管理而領導不足”的狀況。在此所謂“領導”有兩層含義,即需要強有力的領導者和平衡各方利益的領導藝術能力,二者缺一不可。如果只擁有一方面,就很難取得成功,甚至“快樂死亡”。這些才是促使組織變革成功的最重要因素和力量。
“組織變革”的困難,在于必須克服來自人們抗拒改變和組織慣性兩方面的阻力。在天下文化出版的哈佛商學院終身教授約翰·科特著寫的《企業改革的八大步驟》中指出,克服上述阻力,分為八大步驟,依次為:建立危機意識;成立領導團隊;提出遠景;溝通改革遠景;授權員工參與;創造近程效果;鞏固戰果并再接再厲;深植企業文化。這八大步驟不會自動發生和進行,而有賴企業高層主管認真而持久的推動,這就是“領導功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士納反復強調:“如果企業高層沒有決心拿出起碼5年時間來進行改革,那么,機構性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃拿出數年的時間,并且明白,難的不是在開始,而是在將變革推行下去,直至達到目的。”
四、結語
變革是一項艱巨的任務,需要教育、培訓并指導一個企業去以一種不同的思考方式、感知和運作。在那些變革成功的企業中,企業領導關注的是一個整體,是員工與企業經營的和諧與否,建立信任與認同。而人們往往易犯的錯誤是將變革等同于一個個孤立的過程。這需要企業領導保持一種平衡藝術,即在組織變革過程中,是“領導”而不是“管理”。通過強有力的領導,將變革所釋放的所有能量融合一致,只有這樣,企業才能夠應對所面臨的困難做最充分的準備,確保組織變革成功。
知識技能實戰類課程
戰略與規劃
企業創新戰略和創新管理
技術路線、技術平臺與產品平臺規劃
組織管理
管理者的創新領導力
體系流程
打造高效研發體系
產品創新研發流程與工具
核心技能
成功的產品經理技能修煉
研發項目管理
產品需求分析與需求管理
系統化項目管理能力實訓
創新工作坊
產品創新工作坊(四課程,詳見下表)
職業創新能力訓練工作坊
創新思維與技能解決工作坊
關鍵實踐
TRIZ理論與實務高級班
質量功能展開QFD訓練班
敏捷研發項目管理(SCRUM master)
微創新-互聯網時代的最佳創新實踐
《全球經濟危機下的企業發展戰略》
《低碳經濟下的企業發展戰略》
《企業戰略管理》
《生產運作管理》
《供應鏈與物流管理》