事業部制是當代大型企業中的常見組織結構模式。按理說，隨著中國經濟的發展，管理學界對事業部制應當有比較透徹的了解才對。但是，在國內的管理學著作中，常常可以看到對事業部制的一些誤解。這些誤解，在某種意義上可以反映出中國管理學的不足。比如，有些管理學教科書就有這樣的斷言：事業部制適用于多種經營企業。還有的教科書甚至說，面對環境變化的日趨加快和競爭的日趨激烈，企業可以采用事業部制來增強自己的應變力等等。

　　事業部制是否適用于多種經營企業？是否能夠增強企業的應變力？讓我們還是看看它的原初設計意圖再下結論。

　　多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federal structure），它的雛形出現于1920年皮埃爾·杜邦對公司的改組，正規誕生于1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣于1950年以后通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務·責任·實踐》。這本書中關于組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。

　　事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；總部下屬的各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部進行具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校（如牛津、劍橋等）的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制并不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。

　　事業部制的最大優勢，是在壟斷型企業中激發內部活力。企業一旦進入壟斷狀態，就會失去來自外界的競爭壓力。不管是完全壟斷還是寡頭壟斷，也不管造成壟斷的因素是政策性的還是技術性的，都會減弱競爭，區別只是競爭壓力的減弱程度和減弱方向。斯隆之所以要在通用汽車公司率先進行事業部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽車銷售總量已經在北美市場占據壓倒優勢后帶來的“店大欺客”現象。既然公司外部已經沒有了競爭壓力，那么，就用事業部之間的適當競爭來刺激經營者；為了防范事業部之間惡性競爭的出現，總部保持投資干預和政策規范手段。很明顯，這種改革是內部效應式的，它不是放之四海而皆準的萬能模式。

　　按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的制造業公司。如果是小型企業，那么法約爾模式（直線職能制）就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那么，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為范例的六個方面變化：①通用是制造型企業，而現在有大量的非制造型企業；②通用的產品、技術和市場具有單一性，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；③通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要應對不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；④通用的管理中信息處理不占首位，而現在的企業首要任務是信息處理；⑤通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；⑥通用的優勢在管理而不在創業，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。

　　顯然，德魯克對事業部制的適用邊界做出了明確的回答。只要認真讀過德魯克的書，應該是不會產生誤解的。那么，更進一步的問題是：為什么還會出現教科書中那些似是而非的闡釋。答案只有一個，就是那些認為事業部制適用于多種經營并能增加企業應變能力的作者，并未讀過德魯克的原著，而是轉引他人的觀點或自行想像發揮。在中國，德魯克的普及性著作《有效的管理者》有著十分廣泛的影響，但是，他的學術性著作《管理實踐》和《管理：任務·責任·實踐》則多數人未讀過。對于管理工作者來說，這種現象很正常；但對于學界來說，這是一種悲哀。