1967年，美國心理學家馬�。�塞利格曼（MartinE.P.Seligman）用狗作了一項經典實驗，把狗關在籠子里，只要蜂音器一響，就給以難受的電擊，狗由于被關在籠子里逃避不了電擊。多次實驗后，蜂音器一響，在給電擊前，先把籠門打開，此時狗不但不逃而且不等電擊出現就先倒在地上開始呻吟和顫抖，本來可以主動地逃避卻絕望地等待痛苦的來臨。塞利格曼將這種現象成為“習得性無助”（“LearnedHelplessness”）。

　　隨后的很多實驗也證明了這種“習得性無助”現象在人身上同樣會發生。二戰時期納粹德國的集中營為我們認識人類“習得性無助”現象提供了一個殘酷的自然實驗現場：當蘇聯紅軍打破集中營牢門的時候，他們沒有看到想象中的牢中猶太人向他們歡呼的景象。眼前是令人難以相信的平靜，這些被關押在集中營中的人看到了太多的試圖越獄所招來的殺戮（只能是看到而已，嘗試過越獄的人沒有機會再去回味這種后果了），早已經對生存失去了希望，甚至失去了哪怕發現一絲生機的動機。塞利格曼因為在“習得性無助”現象及相關領域的杰出研究贏得了美國應用與預防心理學會終身成就獎，并于1998年當選為美國心理學會主席。

　　“習得性無助”反映了人們對困境與機會的漠視，它會使人們因為過去的無助經歷而失去了分析當前的困境和尋求解決之道的愿望與動機，因此，它的惡果在于這種歪曲的認知會使想象中的無助變為現實中的失敗，反過來又強化了這種歪曲的認知。

　　可是，令人遺憾的是，“習得性無助”并非只存在于這種極端情境當中，它就在我們的身邊！先天性疾病、學習成績下降、升學考試失敗、失戀的打擊、夫妻感情破裂、工作失誤或下崗失業、不良人際關系、晚年孤獨、體弱多病甚至身患不治之癥等等都是“習得性無助”的來源，我們不是常常聽到有人說“我就破罐子破摔了”、“我沒有希望了”、“我知道，可是沒有辦法的……”嗎？——這些都是“習得性無助”的信號。

　　其實，又何止這些！

　　近幾年來，“變革”似乎已經成了最時髦的名詞，它被太多的人天天掛在嘴邊，像企業管理者、大學教授，還有市場上那些數不清的咨詢與培訓公司，以至于“變革”近乎成了一個陳詞濫調。每個人，上至組織的最高決策者，下到一個初出茅廬的求職畢業生，都希望把自己塑造成一個狂熱的變革者，都以一個“變革者”的面目示人，以使自己看上去更加符合潮流。的確，一個組織，無論是企業組織還是政府組織，無論是贏利性組織還是非贏利性組織，等等，其由小到大，由弱到強的成長過程從某種意義上說都是持續的變革過程，大到組織戰略的調整或企業文化的再造，小至某個辦事流程的改進或一個加工工藝的革新，無不如此。

　　可是，組織的變革又何其的難�。∽兏镆馕吨�要打破舊的秩序，并建立一個新的秩序；變革意味著一部分人員或群體的“既得利益”要受到重新分割；變革意味著人們不得不去適應一個新的組織習慣，甚至意味著一些人不得不成為組織不再需要的人，等等……不一而足。因此，組織的變革盡管是一個大勢所趨，是一個必然的結論（外部市場環境在變，客戶在變，競爭對手也在變，組織如果不能去改變這一切，那只有唯一的一個選擇——改變自己），可是，由于前面所說的種種原因，這個過程也注定是一個充滿艱難險阻的過程！從某種意義上說，正因為組織變革是如此之難，所以才會造就管理咨詢這樣一個產業。盡管有外部咨詢專家的幫助，企業各個領域的變革行為成功率仍然如此之低。人力資源管理咨詢是在諸多管理咨詢當中較成熟的一個領域，可是據統計，實際的項目實施成功率仍然不超過50%。

　　組織變革如此之難，讓太多的人親歷或目睹了變革的失敗，以至于常常會產生變革的“習得性無助”癥狀——非常遺憾的是，我們發現，在這一點上人和動物并沒有太大的區別！組織變革如此之難，以至于只有真正的變革者才能真正將變革進行下去——同樣遺憾的是，正如韋爾奇告訴我們的，在他看來，真正的變革者不超過10%，而另外的90%都是偽變革者！因此，我們聽到的更多是諸如“別費勁了，沒有辦法的”、“我們試過了，解決不了的”、“這個問題我們一直都解決不了，沒辦法的”、“××都解決不了這個問題，我們怎么能解決呢”、“我們是國企，這種問題是體制性矛盾，我們無能為力”等等，不一而足，反正結論只有一個，那就是：變革注定要失敗，變革是沒有出路的，還是不作為的好。

　　說到這里，我們能夠發現：問題的關鍵不在于組織變革是不是困難（毫無疑問，這當然是件困難的事情，是需要管理者貢獻智慧的事情），也不在于組織變革的難題能不能夠解決（辦法總比困難多！更何況，昨天無法解決的事情未必今天不能解決，今天不能解決的事情未必明天仍然不能解決），問題的關鍵在于我們不能放棄嘗試解決的努力，不能失去對困境的清醒的認識。

　　當我們感覺到“習得性無助”的時候，我們未必真的無助了，我們需要的僅僅是一個清醒的頭腦和一雙明亮的眼睛。“不能看見”組織變革困境中的機會并不可怕，也許當前確實無法解決，也許只是能力的問題而已——當前無法解決的尋找時機再了解決，能力不夠可以通過學習提高能力甚至換能力更強的人；但是，對組織變革困境中的機會“視而不見”卻是非�？膳碌囊患�事情，因為這更可能已經是一種行為習慣，是一種所謂的組織文化了。