“對一個組織來說，創新涉及到方方面面，單純的技術創新難以長時間支持企業的發展。任何有效的技術創新都伴隨著企業在其它方面的創新。”西安交通大學管理學院院長李垣教授認為，在競爭中哪個方面表現得明顯，即為哪種為主導的創新。

　　組織創新的要素

　　《管理@人》：《商業周刊》不久前和波士頓咨詢公司評選出25位最佳創新公司。他們還對高層經理進行了調查，得出了創新型組織具備的5個要素：開放性的創新組織、領導力、鼓勵創新的激勵考核制度、增強部門間的協作、關注客戶等。您的評價如何？

　　李垣：在創新過程中，企業家素質、企業采取什么戰略導向最重要，企業高層需要引導這個戰略，大的、革命性的創新都是由領導人的戰略眼光來決定的；創新型公司與績效的關系應該長期來看，因為短期內創新越多，投入越多，虧損越大；另外企業能不能創新，需要一種創新的文化；此外，企業的創新能力還在于能不能把握機會和組織的學習能力如何。

　　《管理@人》：不少公司為了增強自己的創意能力，建立了一種面向全球的開放式的創新組織。但是中國企業的研發和大學研究院所聯系不是非常緊密，請您能分析背后的原因？

　　李垣：首先在于中國企業的研發投入不足夠，沒有能力承接科研院所的成果。其次，中國的企業比較急功近利，拿來的東西就要見效益。而很多高新技術需要不斷修復、磨合才能貼近消費者；再次，中國企業與大學合作往往是權宜之計，而跨國公司與大學的合作已進入了技術、人才、知識交流的層次；最后，中國企業創新制度不合理，與大學的交往不是一個長效的機制。

　　《管理@人》：對于創意，各個公司的評價方式是不同的。在您看來，衡量創意的原則是什么？

　　李垣：評價創意的標準不能太多，過于詳細，比如與經理的收入聯系過緊，使得經理人不敢輕易創新。也不能太少，太少了就起不到作用，最合適的數量是8個到12個之間。
衡量創新的標準是多元的。原則是首先要和企業的整體戰略結合起來，比如關注價格的企業肯定有價格這個標準；第二能滿足企業的競爭優勢；第三持續不斷推動創新，第四要避免創新的風險。

　　《管理@人》：有的企業建立一些跨部門的創新組織，您對此的建議是什么？

　　李垣：這里的形式是很多種的，比如創新委員會；合理化建議，專家頭腦風暴等。形式并不重要，關鍵在于要把大家的思考集中起來。

　　《管理@人》：企業在關注客戶需求的時候應該把握什么原則？

　　李垣：過度關注當時的需求，產生的是漸進的創新，而不是突破性的創新。突破性創新是在挖掘客戶潛在需求和依靠技術重大突破的基礎上獲得的，需要企業家前瞻性的思維和引導，與完全的市場導向不一樣。

　　創新的障礙

　　《管理@人》：根據《商業周刊》和波士頓咨詢公司的調查，經理人認為第一個阻礙創新的因素是緩慢的開發時間。您如何評價？

　　李垣：速度很重要，但速度要和時機、產業發展結合起來。此外是什么支撐你跑得快。如果一直都是追著客戶的需求跑，速度肯定跟不上；但如果通過組織資源挖掘客戶潛在的需求、領導消費者，那么速度就是超前的。

　　《管理@人》：上述的調查還認為，阻礙創新的第二個因素是缺乏協作。如果改善這種狀況？

　　李垣：公司需要為創新提供一個場所和指導性綱領，創新的人員要來自公司的各個層級。為了增強協作，可以將經理人的業績與創新、團隊業績掛鉤。

　　李垣教授：西安交通大學管理學院院長、現任中國技術經濟學會高級會員，美國國際商務學會會員，研究領域管理科學與工程、技術經濟