21世紀是一個變革的時代，隨著科學技術發展與進步，社會、經濟飛速發展，特別是計算機和網絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業只有不斷的變革創新，適應外部環境的變化，才能生存并獲取競爭優勢。

　　變革的時代也是先進思想產生的時代，一切都處在孕育和躁動之中。企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業的生存模式要隨之改變，創造支持變革并使變革維持下來的企業環境。企業是人的組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才能實現真正的變革創新。企業為變革而變革是難以持久的，生存變革不能盲目，要有目標，變革之前最好“靜心”想一想，企業為什么要變革，怎樣變革，并通過變革使企業持久生存下去。

　　馬基雅弗利曾經說過：“沒有比開創新事物的秩序實施起來更難、成功的希望渺茫、處理起來更危險的了。因為改革者是所有舊秩序既得利益者的敵人，而即將從新秩序獲益的人只會半心半意地支持他。”變革在某種程度上就是一種自我否定，一種“創造性破壞”，必然會帶來不同思想的交鋒，不同觀念的碰撞，不同利益的紛爭，不同關系的調整，必然要付出一定的代價。變革意味著破舊立新，它必然會觸犯一些人的既得利益和權力，因而變革常常會遇到種種阻力，帶來陣痛。企業變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的目標。所以，企業生存變革歸根結底是企業文化的變革，而企業文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。企業生存變革要“靜心”，就是要考慮企業文化要因變革而變革，還要將企業變革的結果通過企業文化牢牢固化于員工的心中。

　　當今社會正處于急劇變化之中，企業組織承受著極大的不確定性壓力，而這些壓力往往又是推動組織變革的強大動力。在當今社會，企業如何學會駕馭變革而適應環境的巨變，成為每個管理工作者最具挑戰性的任務之一，只有善于廣泛了解企業的外部環境，確定企業面臨的威脅和機遇，駕馭組織與市場變化之間相匹配的變革關系，才能在變革中生存和發展。

　　在《領導變革》(Leading Change)一書中，變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： 過于滿足現狀，未能組成強有力的領導集體 ，低估了遠景的威力，在傳播遠景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力 ，未能排除阻礙實現新遠景的障礙，未能創造短期的小成功，過早宣布大功告成 ，忽視了將變革結果牢牢固化在企業文化之中。

　　管理的基礎在組織，組織的生命在變革。變則通，通則久。不變革的組織必然會走向衰敗和消亡；但如果不善于變革、駕馭不了變革，缺乏科學變革理論的指導，組織有可能會走向混亂與無序，甚至會加快走向崩潰與失敗。因而，變革對企業組織來說是一把“雙刃劍”，如何迎接變革的“兩難困境”的挑戰，跨越變革的“卡夫丁峽谷”而贏得成功，是今天企業組織最具挑戰性的難題之一。

　　管理變革的重點就是將有礙企業效能、效率提高，難以適應企業長久生存和發展的思想、行為和習慣，通過管理重組，創新組織形式、管理程序和制度規范，使企業在市場競爭中充滿活力。管理變革和企業文化創新緊密相連。對一般企業來說，管理變革實施起來不是一件難事，難的就是怎么長期保持通過管理變革形成的新的管理氛圍。俗話說：江山易改，本性難移。所以，我認為John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素，“忽視了將變革結果牢牢固化在企業文化之中”是最大的障礙因素，必須引起企業的高度重視。

　　杰克·韋爾奇認為，變革應該成為我們的準則，而不是無可奈何接受下來的一種例外，不要等到時間太晚或不可收拾時，再想到變革。所有變革的成敗都取決于“人心”的變革。企業生存變革應該是自上而下的，需要企業高層領導的支持，因為只有企業的高層領導者才有改變企業價值觀和深層結構的權力，同時他們必須以身作則，積極通過言行舉止傳達新的文化。企業變革領導者應具備一整套領導藝術才能，富有遠見卓識，善于描述理想文化的前景，激勵員工不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實現。隨著文化變革的進程，他們不斷的提供鼓勵和支持。員工既是企業文化作用的客體，也是企業文化建設的主體。企業要進行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解企業文化變革的目標、意義及其影響，取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來，共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。將新的員工引入企業，有他們帶來企業變革所需要的新價值觀和行為，對變革的過程有很大的幫助；而將那些不愿意接受變革的人調離，也會加速變革的進程。獎勵對于價值觀和行為的塑造具有重要意義。將獎勵和報酬與那些有助于實現公司的任務目標的行為掛鉤，讓員工了解如何才能受到獎勵，從而引導他們實現行為方式的轉變。總之，企業文化變革的阻力來源于人和與人相關的利益關系，只有理順和擺平這些關系，變革的障礙才能最終克服。

　　AT&T公司認為它們面臨的最大挑戰將是改變文化：“盡管AT&T需要在結構、人事和支持系統這幾個方面作出改變，但無論外界還是公司內部都認為，為了取得戰略的成功，公司所要面臨的最大任務就是它的文化轉型。” 在企業組織所有變革中，組織文化變革可能是最重要、最根本的一環，但也可能是最艱巨、最困難的一環。21世紀最大的贏家將是那些能培養出使企業更快地行動、更準確地交流，并使每個員工都致力于日益苛刻的客戶服務的文化。

　　一些企業在解釋變革無法進行的原因時，總認為，技術上無法操作、會為組織帶來難以承受的風險、變革并不是唯一的出路等。企業要發展，必須學會適應不斷變化的現實環境的需要，因此變革是必經之路。然而在變革過程中，變革意味著組織結構的創新或者業務流程的重組，因此變革受到的阻力首當其沖的是內部人員。企業之所以變革，當然是現有的組織結構或者業務流程帶來的種種弊端，但是在變革推行中，難免涉及到許多人的切身利益，因此變革受到了來自有關升遷、權力、金錢等利益層面和心態、惰性、安全感缺乏的意識層面的挑戰，許多變革由于受到內部既得利益者的反對而宣布流產。大量證據表明，所有成功的“靜心”式變革企業都具有強有力的價值系統和明確的目標感，甚至從不搞創造遠景和價值觀念的機械活動。多數情況下，企業的創始人天生就知道他們想建立什么樣的企業。

　　Michael Marks(馬可斯)是富傳奇色彩的馬莎公司(Marks & Spencer)的合伙創始人。他是靠在英格蘭北部建立一系列廉價商場起家的。商場中每個貨架上都寫著“不要問價錢，一便士即可。”但他說道，“顧客期望他們的辛苦錢能花得值。”

　　沃爾瑪(Wal-Mart)的創始人Sam Walton(沃爾頓)說過：“我對自己創業的規模心里沒底。但我充滿信心，我知道只要好好干，只要善待顧客，我們的前途將是無量的。”

　　當然，有些歷史悠久的企業確實具有遠景。同樣，許多企業并沒有通過使命說明書來表達企業的目標感。例如，安達信(Arthur Andersen)、3M、馬莎公司(Mark & Spencer)、 Honeywell(霍尼韋爾)和 J. Sainsbury(杰斯公司)等并不采用上述方式向員工或外界宣傳企業的使命�？墒沁@些企業都具有一個的指引他們企業的清晰目標。

　　所有成功的“靜心”式變革企業都有一個滲透到整個企業組織的中心。管理層明確表明企業重視把關心顧客作為企業頭等大事的原則。維京航空公司(Virgin Airways)就是以顧客為中心企業的佳例。一位搭乘維京航空公司頭等艙的乘客，正在家中等待航空公司派車接他上機場。這時他突然接到維京公司的電話說：“先生，十分抱歉。您乘坐的飛往波士頓的航班要推遲兩小時起飛，請問您愿意在家等還是要我們馬上來接？”這位乘客不太高興地表示愿在家等，維京的代表繼續說道，“我們從訂票處了解到您是在波士頓轉飛芝加哥。我們和波士頓聯系過了，我們肯定不會耽誤您飛往芝加哥的班機。我們會專門處理您的行李，您到了波士頓后會第一個下飛機，我們的代表將接您通過貴賓入境處，送您登上飛往芝加哥的飛機。”這位乘客開始還因晚點造成的不便而生氣，聽完此一番話，深為航空公司的各種補救努力而感動。

　　接下來該公司代表所說的話真正體現了他們顧客至上的原則。這位代表設身處地地為顧客著想，并預先考慮到飛機遲延所帶來的各種問題。該代表繼續說道，“先生，請問您按原計劃在波士頓轉機停留時，曾打算見見您的同事或同他們電話聯系嗎？如果您有這方面的計劃，能否讓我們給他們打電話說明一下，是由于航空公司方面的原因使您無法跟他們聯絡？”滿腹怨氣的乘客如今卻是滿心歡喜了。

　　如果價值系統是成功企業組織的核心，那么交流如同血液，給企業業務運作的每個環節帶來生命。經營說到底就是與顧客、員工、供應商、股東和大眾的交流。在今天的全球市場中，成功的交流必須跨越語言和文化的障礙。 在商業環境中，交流在確保做成事情過程中起著重大作用。為了避免誤解和拖延所付出的沉痛代價，交流須是正式的，必須精心計劃和組織，以確保交流成功。

　　未來的經營要求以全新的態度對待就業和員工發展。管理層必須明白，對技術熟練員工的需求越大，他們就會要求更多地參與決定或至少影響他們自己的命運。

　　“靜心”式變革企業的經驗已經表明，開放式交流、授權以及員工的教育和培訓是企業取得成功的決定性因素。與員工結成伙伴關系的企業為企業和顧客的利益發掘出了巨大潛能。馬莎公司的前任董事長Lord Sieff(西愛福)說道：“我們的經驗證明，建立良好人際關系的政策可以帶來員工的自律、員工隊伍的穩定、良好的顧客服務、高生產率和豐厚的利潤。而豐厚的利潤是員工、股東和整個社區都能共享的益處。”

　　安達信公司的企業文化要求每個員工對所提供的服務質量負責。因此，整個咨詢公司的培訓都針對員工授權以強化客戶第一的經營原則。

　　安達信每年花費五億多美元對它的員工進行培訓和發展，確保企業高度成功的企業文化永遠立于不敗之地。它培養了一代又一代往池塘扔小圓石的員工隊伍。

　　寶潔認為它們之所以發展成為全球著名的日用品制造商，原因在于他們擁有世界上最優秀的人才。人才是企業發展最重要的因素，技術上的阻力只不過是企業在理性層面的借口而已。麥肯錫的咨詢顧問們談到他們在中國企業開展管理咨詢時感到最大的壓力是內部人員的不配合和來自于既得利益者的強烈反對。這說明，要解決利益和意識對變革的阻礙，只有進行“靜心”式企業變革，唯有如此，才能將企業變革進行到底。