變革管理的難點和目標在于平衡好變革與發展和穩定的關系，這聽起來似乎像社會改革的政治口號，但對于一個企業來說同樣適用。要平衡好這三者的關系，首先要善于從不同的角度看待企業。第一種角度是邏輯角度，即把企業看作一個能把輸入變為輸出的“機器”。第二種角度是政治角度，即把企業看作一個由擁有不同目標和利益人群組成的集體。第三種角度是社會文化角度，即把企業看成一個由社會的人組成的、具有一定行為準則的小社會。在管理變革時，如果忽視任何一個角度，都難以達到預期效果。

　　具體來說，為平衡好三者的關系，首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以發展為目的：改進把輸入轉化為輸出的效率。如果變革本身只是個零和游戲，不產生增值，那么變革就難以獲得足夠的支持。邏輯性體現在變革要有長期目標、短期目標、合理的策略、較為詳盡的計劃和時間表、數據支持、具體的制度支持等。但變革具有邏輯性只是確保變革能成功的一小部分，因為它只解決了變革與發展的關系問題。要想解決變革與穩定的關系問題，從政治的角度看待企業是非常關鍵的。變革毫無疑問會導致企業內部不同員工群體的權力利益的再分配。即使變革從總量上會增加整個企業的價值，如果在此過程中某一部分人反而會喪失一些權力利益，或者只是相對少地增加了權力利益，那么變革也會受到頑強的阻力。

　　從社會文化這第三種角度來看待變革是確�？沙掷m性發展的重要因素。重大變革不是以企業業績在短期內達到預期水平為終結的。只有當企業內員工及與外部相關的人員（如股東、投資者、社區等）都充分地從思想上理解了此變革并在行為上給予支持時，變革的成果才可以長期維系。不然，舊病復發的現象很容易出現。這一角度的另一重要方面是要充分意識到企業的社會文化慣性，沒有足夠的啟動力量是無法克服這一慣性的。故而創造變革的需求即危機意識非常重要。企業的社會文化特性同時要求變革緩行。任何重大變革在微觀上都是一點點實現的。人的思想和行為尤其如此，操之過急只會欲速則不達。為了應對未來重大變革，企業應在日常運作中著意培養和提高企業的變革管理能力。以下幾方面可供參考。

　　首先，要明確企業的使命和核心價值觀。絕大多數的人都不喜歡整天生活在不確定性之中。在變革時，讓參與者明白什么東西不變是非常重要的。對于一個企業來說，長期目標、短期目標、經營策略、組織結構、企業領導等都是可能頻繁發生變化的，但企業的使命和核心價值觀是不應頻繁變化的。當重大變革來臨時，它們會起到維系組織的作用。

　　其次，要建立開放式的信息溝通系統，尤其是企業內部人員與外部市場環境之間的信息溝通渠道要暢通。這樣做能確保企業內部人員的思想不與外部市場脫節。當外部市場變化時，企業內部相關人員會自動生成部分變革原動力，減少變革的阻力。這個信息系統同時要起到變革預警機制的作用。

　　第三，是培養企業內部社會資本，即人與人之間及企業與人之間的信任。單個變革不可能讓每個團體都同時平均受益，更多的情況是讓一部分人短期先受益，并通過一系列的變革從長期確保每個人的最根本利益。在這樣的情況下，員工之間、企業與員工之間的信任尤為重要。沒有足夠的信任，就沒有人愿意承擔給予別人先發優勢的風險，變革只能采取平均主義的方式而限制了變革效率。

　　第四，要注意選拔有變革精神的人員配置在中高管理層上。有一個二六二原則講得很好：對任何變革來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下60％的人觀望。變革的關鍵是要使支持變革的20％的力量強大，以這20％的強大力量去影響和爭取60％的中間派，如果中高層領導都在這20％的支持變革的人群里，那么變革成功的可能性就會大大增加。所以在選拔中高層領導時，應注意他們過去在變革中的表現。一般來說，這方面過去的表現是其未來表現的良好指針。

　　最后，要注意使組織設置具有靈活性即易變。比如說，過分細化的組織結構及涇渭分明的職責分工會使企業變革難度增大，而采取跨部門小組等方式就會靈活得多。這對企業中高層領導的思想意識及管理技能都提出了更高的要求。

　　如果把以上這些方面在日常運作中未雨綢繆，企業在應對重大變革時會從容很多。對于快速成長中的中國企業來說，變革管理的能力將是核心競爭力之一。對于企業家來說，變革管理才是真正的挑戰，同時也只有善變的企業家才能稱為真正的企業家。