自20世紀90年代以來，現代人力資源管理的理念、方法在中國企業運用開來，并取得了長遠的發展。但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢,業務部門對人力資源管理部門的要求在提高,外界環境的變化以及自身發展的挑戰要求企業人力資源管理部門做出相應調整，實現戰略轉型。

　　一、國有企業人力資源管理危機

　　1、人本主義脆弱,人本主義管理的基礎薄弱。一方面中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的"官本位"意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，嚴重影響人本管理思想的發展。在國內，人本管理思想的最大對手不是"資本",而是"官本"�，F代人力資源管理的核心理念就是“以人為本”。選擇人力資源管理,即意味著選擇與傳統主流文化對抗,難度可想而知。

　　另一方面，一些企業的管理者和人力資源管理者并沒有真正認識到人力資源的重要性！“以人為本”僅僅停留在口號上，人本管理的思想并沒有深入人心，現代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。

　　2、理論缺乏，基本沒有自己的人力資源管理理論。在當今人力資源管理的理論界，絕大多數是從國外引進的，很多都并沒有經過與中國企業實踐有效結合，形成自己特色的理論、制度。一些企業照搬照抄西方企業成功的理論、制度、和管理系統，在自己的企業的不能發揮作用，甚至半途而廢，進行不下去。一些西方知名咨詢公司在中國擱淺，人力資源管理的水土不服，同樣也表明了，西方的理論在我們企業的生命力很小。

　　因而，我們中國企業人力資源管理工作面臨嚴重的理論危機。

　　3、機制滯后，造成人力資源浪費。在管理中，由于用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。但不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯計劃。

　　4、人力資源管理人員角色把握不準。一些企業中，人力資源管理人員成天沉迷與繁瑣的日常事務，簡單的檔案管理，沒有將時間花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上，角色定位嚴重不準。

　　二、人力資源管理的戰略轉型

　　但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢,業務部門對人力資源管理部門的要求在提高,外界環境的變化以及自身發展的挑戰要求企業人力資源管理部門做出相應調整，實現戰略轉型。也就是實現人力資源管理從平庸—優秀—卓越的轉變。

　　為此，企業人力資源管理必須和企業戰略緊密結合起來，從企業經營戰略的角度進行一系列的工作，實現戰略性的人力資源規劃管理即戰略性的人力資源管理。在戰略性的人力資源管理中，人力資源管理部門主要扮演兩個角色：一是戰略決策的參與者和主導者。人力資源管理部門通過企業內外部人力資源結構、素質以及企業所處的環境的分析，為企業戰略決策者做出科學決策提供依據，參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，使企業戰略決策更加符合企業人力資源的客觀環境。二是戰略決策的執行者。通過分解企業的戰略目標，人力資源管理實踐是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

　　三、人力資源戰略轉型的途徑

　　人力資源管理戰略轉型的途徑主要有兩種：一是內部改革轉型；1、內部改革轉型。一方面通過企業流程再造，組織結構調整，突出人力資源管理部門戰略地位，把企業經營戰略和人力資源戰略緊密結合，進行戰略性的人力資源管理。另一方面通過對企業人力資源管理人員培訓，提高其業務素質和專業水平，正確把握自己的角色。同樣使現代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。2、人力資源職能的外包。著社會專業化分工的加速,企業的一些職能、業務開始"外包"給一些專業性的公司或機構,如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務,"外包"將是必然的結局,眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈,如若人力資源部門不進行反思、轉型,將永遠逃脫不了"陪襯"的命運。

　　二是人力資源職能的外包。在一些人力資源管理自身缺乏戰略轉型能力的企業中，要充分發揮人力資源的作用，實現戰略轉型可借助“外腦”，把企業的人力資源的一些職能、業務開始"外包"給一些專業性的公司或機構。外部專業性的公司或機構擁有專業和人才優勢，可以迅速地實現人力資源的戰略轉型，同時，通過與外部智囊合作過程中的培訓等手段，也可提升自己人力資源管理素質。