在《領導變革》（Leading Change）一書中，變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： 過于滿足現狀，未能組成強有力的領導集體 ，低估了遠景的威力，在傳播遠景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 ，未能排除（本文來自博銳鄧正紅專欄）阻礙實現新遠景的障礙，未能創造短期的小成功，過早宣布大功告成 ，忽視了將變革結果牢牢固化在企業文化之中。

　　管理變革的重點就是將有礙企業效能、效率提高，難以適應企業長久生存和發展的思想、行為和習慣，通過管理重組，創新組織形式、管理程序和制度規范，使企業在市場競爭中充滿活力。管理變革和企業文化創新緊密相連。對一般企業來說，管理變革實施起來不是一件難事，難的就是怎么長期保持通過管理變革形成的新的管理氛圍（本文來自博銳鄧正紅專欄）。俗話說：江山易改，本性難移。所以，我認為John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素，“忽視了將變革結果牢牢固化在企業文化之中”是最大的障礙因素，必須引起企業的高度重視。

　　要將管理變革結果牢牢固化在企業文化之中 ，關鍵是要建立適應保持管理變革結果的新的企業文化。改掉一些不好的習慣，是管理變革的重點,而習慣的改變就不能僅僅憑道理，在強大的習慣面前,道理是蒼白的,重要的是行動。讓一些行動經常發生,久而久之就能形成新的習慣,堅持一些簡單的行為讓它長期發生，這是改掉舊習慣，形成新習慣的必然之路，也是塑造新的企業文化的根本做法。如果以改良土壤來比喻習慣和文化的改變的話，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部換掉,而是滲透入某些微量元素，或播種上某些植物，這些植物不（本文來自博銳鄧正紅專欄）一定用來收獲，而是變成廢物，融入土，成為肥料，成為土壤的一部分。這就如同我們在管理變革中的很多形式化工作,盡管這些工作本身并沒有直接提升企業效益的價值，但卻能改變和培養人們的習慣，只有堅持這樣的形式化的工作，這些習慣才能成為一種新的企業文化，才會為新的管理動作的實施提供一個新的土壤，才會有新的果實的收獲。

　　那么，如何將管理變革結果牢牢固化在企業文化之中 呢？眾所周知，企業文化是指企業在經營管理中，根據企業的任務、性質和所處環境所提出的一系列以共同價值觀為核心的價值理念，是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和。要將管理變革結果牢牢固化在企業文化之中，必須在制度執行上下功夫。變革之后，新的企業文化的認同，（本文來自博銳鄧正紅專欄）就是將變革結果執行的過程。“文化要固化于制，內化于心，外化于行”，變革之后首先的結果就是形成了企業新的管理制度，這實際上就是新的企業文化的形成。而一個良好的企業文化如果能內化于員工的心中，其就自然的會外化于企業員工的每一個行為中，這時，制度也就成為一種擺設了�？梢赃@樣講，管理變革能否成功，關鍵看全體員工能否真正從內心認同企業新的企業文化。

　　企業文化的落實是內化的過程。內化即相信自己是正確的。有了廣泛的認同，企業員工就能很容易的將企業的價值觀內化，之后外化在行動中。一種成功的組織文化會實現其信念和價值觀的內化，實現組織成員，包括管理者與其他成員行為上的相互協調。員工因為組織工作而感到自豪，對管理層充滿信任，致力于不辱組織的使命，企業愿景。外化關鍵在于體現組織成員行為。員工時刻意識到自己的一言一行一動都不僅僅是代表自己，還代表自己所工作的組織。同時，還要明白，文化的執行不是簡單的糾正員工的行動，不是簡單的搞幾次活動，不是簡（本文來自博銳鄧正紅專欄）單的以外在的方式來進行企業文化的執行。一般來說，文化都有外在的表現，但并不說明從外在的角度就能搞好文化的落實和執行。企業文化的落實在經歷了認同和內化的階段后，會自然的外化在企業員工的行為中。

　　要將管理變革結果牢牢固化在企業文化之中 ，企業文化需要結合時代特征，結合企業現實情況，結合員工思想狀態，進行豐富和創新。要真正通過企業文化來約束企業整體行為以及員工行為的價值理念（本文來自博銳鄧正紅專欄），真正讓員工對企業文化有高度的認同感，并將這種理念融化在日常的思維模式中，在思考、權衡和決策時，自學遵守企業文化理念的約束，真正使企業文化起到解決企業存在的問題，促進企業發展的作用。企業文化重在實踐，貴在落實基層。企業要把基層文化建設作為著力點，認真學習和積極推廣管理變革的典型經驗，發揚求真務實的工作作風和積極探索、勇于實踐的首創精神，善于把文化理念與生產經營管理融為一體，使之成為激勵員工崗位成才、（本文來自博銳鄧正紅專欄）敬業奉獻的價值支撐。加強基層文化建設，不僅要使企業的價值理念和行為準則“內化于心”，使干部職工在高度認同中形成共識，在共識中真誠信奉，而且更重要的是要把價值理念和格言警句“外化于行”，在生產經營管理實踐中轉化為干好崗位工作的實際行動。