如前所述，由于并購企業與被并購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，一個新的管理職位——整合經理應運而生了，在整合過程中引入專職的整合經理，對很好的完成整合工作大有益處。整合經理一般來源于整合領導小組。整合經理全權負責購并后的整合業務，如將兩個企業的業務運作有效組合，確保整合在期限內完成，監督整合后的業績符合企業的發 展目標，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合經理的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。

　　由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對整合經理而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，整合經理必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什么，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求整合經理必須有極強的獨立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。 對母體企業的深入了解也是整合經理必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。除此之外，整合經理還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對于跨國并購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。

　　6.留住關鍵人員

　　并購發生后，被并購企業常常會出現關鍵人員流失現象。如果關鍵人員大量流失，甚至等于宣告并購的失敗。所以留住被并購企業的關鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。

　　首先，并購企業要明確對人才的態度。并購企業對人才的態度將會影響目標企業職員的去留。如果并購企業重視人力資源管理，目標企業人員將會感覺到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。

　　其次，并購企業需要有一套成熟的程序和方法，留住被并購企業的關鍵人員。通常，在并購中，即使并購過程進展迅速，在完成之前，員工也已變得焦慮，甚至動態不安。所以，關鍵的一點是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。在并購消息公開化之前就做到這一點，無疑是最理想的做法。但這往往又是不太可能的，但盡早開始，會大大增加做好這件事情的可能。

　　雙方應及早進行高層管理人員的會晤，就如何留住關鍵人員進行磋商。雙方可以派出數名最高級別的員工，迅速擬定出包括100名左右新公司不可缺少的重要員工名單。當然，由于時間倉促，經理人員個人看法的局限性等原因，這份名單的質量可能會打折扣。然后指定一名高層管理人員負責穩定這些人員，讓他們知道并購方對他們的重視以及在新公司中的發展機會，是相當重要的事情。為了幫助選出所有重要的員工，麥肯錫咨詢公司制定了一個簡單的矩陣，并稱之為“再次招聘矩陣”(如圖2)，根據這張圖，你可以跟蹤了解：什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及以何種手段挽留住他們，誰對員工的穩定負有直接責任等等。麥肯錫咨詢公司擔任人力薪酬業務的全球執行董事Watson 　Wyatt曾說：如果你在挽留員工方面花上當初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

再次招聘矩陣(MKC)

　　在進行員工篩選的過程中，應該有一份指導原則加以控制，雖然不同的并購有不同的指導原則，但好的指導原則應該包含以下方面：

　　1)選出最合適的人才，將兩家的強項轉變成新公司的資本；

　　2)嚴格遵循“能者上”的原則，完全根據候選人的能力、資格、個人發展目標、工作經驗是否符合職位要求而定；

　　3)年齡不應成為影響決定的因素；

　　4)由整合領導小組負責解決人員篩選中的爭議；

　　5)只有在通過內部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才考慮從外部招聘。

　　第三，并購企業還應采取實質性的激勵措施留住關鍵人員，金錢激勵是重要的，這一點，并購企業必須有清醒的認識。一般情況下，若有更好的任用條件，被并購企業人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協商中并購雙方并注的焦點。榮事達兼并重慶洗衣機總時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發了所有在職職工的積極性的革新精神，有效地開發了沉淀的人力資源。

　　7.注重文化整合

　　在整合過程中，要特別注重文化整合工作，充分發揮文化整合在人力資源整合中的重要作用。一般情況下，并購方要在并購前對目標企業的文化進行調查，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，在人力資源整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定要消滅被并購企業的文化，相反，如果被并購企業的文化屬于強勢，還應該加以強化，以保證被并購企業的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業文化一樣。在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。

　　8.加強溝通

　　在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業，他們在并購后馬上向被并購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在人力資源整合過程中加以應用。

　　人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統工程，需要并購企業有極強的操作能力，相信并購企業會在實踐中摸索出更好的對策，使并購真正成為推動企業價值提升的有效手段。