近日在華信惠悅咨詢公司主辦的組織變革論壇上，來自金融行業的人力資源主管針對外界環境變化對組織人力資源變革產生影響以及如何應對等話題進行了深入的探討。

　　組織變革成為必然

　　去年，保險業人員流失率高達30%，其它行業也概莫例外。在如此激烈的競爭態勢下，如何來應對這些變化，調整自身，對公司而言也是一個很大的挑戰。

　　“近年來我們遭遇到很大的挑戰：一方面隨著國內保險市場的開放，越來越多的外資進入這塊市場，人員大量的流失，去年的人員流失率大約是30%左右；另一方面，在如此激烈的競爭態勢下，對保險業的服務質量和成本控制提出了更高的要求，如何來應對這些要求調整自身，對公司而言也是一個很大的挑戰。”中國平安保險集團副總裁暨首席人力資源執行官顧敏慎坦言。

　　外界變化導致公司內部必須改變的不僅是平安集團，國泰君安證券同樣也面臨著新的挑戰。公司人力資源總部總經理何斌說，證券市場先是從幾家到幾十家再到上百家的規模，現在又要減少到幾十家，這個過程對行業沖擊很大。

　　而在荷蘭銀行有限公司副總裁暨中國區人力資源主管干曉東看來，荷蘭銀行所面臨的變化更大，范圍更廣。一是組織上的戰略投資很多，荷蘭銀行不僅在中國有3個分行，6個代表處，還有一些合資企業；二是混業經營，其在中國的業務涵蓋了投資銀行、公司銀行、個人銀行、資產管理、證券等；此外，公司在業務和組織上也在進行一系列的整合。

　　“隨著經營戰略的調整，組織也要發生相應的變化。”華信惠悅咨詢公司大中華區總裁暨資深首席顧問黃世友說。黃世友曾經參與推進了臺灣第二大的保險集團———新光金控的組織變革。他回憶說，變革是逐步開展的，首先是協助新光金控調整集團財務部門，后來發現財務部門調整后，其他部門無法跟上要求，又協助集團做了其他組織部門及人力資源制度方面的改善。

　　而對于在華運營的跨國公司或者本地公司來說，組織變革的動作則更為主動。去年上市的平安集團在很多方面主動做得更加規范，包括風險控制、流程規范等等；同時，也注重在并購、創建高效團隊等方面建立自己的優勢。

　　對主動應對變革，干曉東的感受也頗深。“對于人力資源部來說，我們要么被動地應付變化，要么主動地迎接變化。”她喜歡談的話題是人力資源部如何增值。“積極地提升自己的能力，主動尋求變化，了解組織在運營中存在的問題，在實施的過程中就可以變被動為主動。”

　　HR部門是變革主角

　　當戰略和組織架構進行調整時，必然會對人員管理提出新的要求。人力資源部門角色的重要性在于，為戰略的制定提供必要的資源的清查。

　　在何斌看來，企業變化的順序一般是從業務前線開始變革，然后才是公司戰略的變化，戰略和組織架構的調整常常跟不上業務變化的步伐。

　　當戰略和組織架構進行調整時，必然會對人員管理提出新的要求，“我們可能會與業務經理的想法有沖突，所以我們必須注意角色的轉換。”何斌說。

　　事實上，很多公司的戰略制定僅僅是靠高層拍腦袋想出來的，他們并不了解公司擁有多少資源，在實施戰略的時候能夠利用多少資源。在他看來，人力資源部門角色的重要性在于，為戰略的制定提供必要的資源的清查，“通過人力資源部的努力，可以認清哪些是在人員上的優勢，哪些是人力資源管理上的問題，或者哪些是我們吸引人才的優勢。這些，可能業務人員并不清楚，因此需要人力資源部共同介入來制定戰略。”

　　顧敏慎對于外部環境給人力資源部門帶來的壓力感受頗深。他認為，國內的環境變化很大，導致公司乃至人力資源部門所面臨的挑戰比任何一個市場的挑戰都更大。“很多歐美的大公司，由于已經建立起完整的體系，員工只要做好自己的事情就可以了。而在中國市場，你必須自己創造體系。”

　　顧敏慎舉例說，保險行業的競爭空前激烈，“挖角”、費率及價格的不正當競爭層出不窮。跟風還是堅持自己的做法？“更多的要做的是往前想，想到前面去，想想在兩三年之后該如何維護競爭優勢，看準這個行業未來會怎樣發展。”

　　在他看來，加強服務是提升公司競爭力的有效途徑，這樣就必須關注關鍵性的崗位，參與整個工作流程的設計。“我們在設計組織和機構的時候，首先要了解這個組織和機構未來服務的客戶是誰，這樣才會知道如何來設計工作流程，通過設立工作流程來設置崗位。”

　　顧敏慎建議說，人力資源的經理不僅要有總經理一樣的宏觀的眼光，同時也必須要具有了解和參與業務的技能，還要了解業務的本質，這樣才能更深入有效地制定人力資源策略。“人力資源主管的職責就是協助CEO去適應環境，適應外界的變化，因此，人力資源主管必須能夠和CEO‘平起平坐’，與CEO主動探討戰略問題。”黃世友說。

　　人決定變革成敗

　　組織變革的焦點最終是在人身上。顧敏慎說，金融業的最終競爭是靠服務、靠人，因此，如何找到合適的人才，如何保留人才，如何提升人員的能力以適應未來的組織需要都是人力資源部門必須考慮的問題。

　　什么樣的人對組織來說是最為稀缺的？何斌對這個問題的思考已經有相當長的時間了，他一一道來：“我們最缺的是三類人才，一是金融IT規劃師，雖然IT人才很多，但是熟悉證券行業的人并不多，懂IT和業務還不夠，還要懂得業務發展的趨勢；二是金融風險控制專家，金融業是有經營風險的行業，沒有風險就沒有收益；三是金融產品最終是要量化，因此對產品的風險和收益進行測算，以使兩者相匹配的金融工程師很重要。”

　　尋找員工只是這些人力資源高管們日常工作中的一個部分，更為重要的環節是留住人才。離職人員帶來的成本損失極大。華信惠悅的調查顯示，一個專業工作者或者一個知識工作者的流動成本是其年薪的48%~61%。干曉東所在的團隊正在進行一系列的動作，以期能夠留下關鍵員工。“目前我們首先做的是員工調查，從了解員工們的需求入手；其次他們希望不斷學習，增強培訓；再有是理順他們與直線經理以及周圍同事、下屬的關系；最后就是給予適當的、有競爭力的薪酬。”

　　在具體操作上，干曉東介紹說，員工們希望有好的職業發展通道和培訓，那么公司就為他們提供很好的培訓系統，讓其可以不斷學習到新知識，此外，盡可能為中國員工爭取發展機會；在處理內部關系問題上，首先從培訓直線經理入手，讓他們學會正面激勵員工，人力資源部同時組織一些活動創造團隊合作的氛圍，而對于那些不了解中國情況的外籍經理人來說，他們也能夠得到來自人力資源部的幫助，以便很快地了解本地員工和本地文化。“雖然人力資源不可能改變CEO的行為，但是如果能與CEO直接對話，告訴他公司存在的問題，這對人力資源的工作會有很大的提升。”

　　顧敏慎的經驗是，保留人才和培養人才要并重。首先是留住人才，通過用彈性支付的方式來保留一些關鍵崗位上的員工，“注重人力成本的節約，這樣在今后的發展中才有競爭力。”

　　處于一個變化極大的行業里，顧敏慎喜歡站在未來的角度考慮問題。“保險這個行業未來一定會有序經營，我要考慮的應當是十年以后如何聚集到優秀的人才，而不是爭一時之氣。”因此，他傾向于自己培養人才。“目前我們也從海外找一些人才，他們本身都具有良好的從業背景和業務能力。我們希望利用他們的經驗，用五年左右的時間幫助培養人才，為未來新業務的開展奠定基礎。”

　　“員工滿意度調查也顯示，離職的主要原因是薪酬，但是留任的主要原因卻不然，而是因為公司有讓他發揮的舞臺。”黃世友建議說，企業如果能夠創造一種和諧的文化氛圍，對于人才的留任將大有裨益。