華信惠悅咨詢公司董事長兼首席執行官何立杰（JohnHa－ley）今年已經第四次到訪中國，這片土地的價值在他的戰略版圖上越來越凸現出來。

　　令何立杰感到非常興奮的是，與1998年他第一次因公差到訪中國相比，今天的中國人力資源管理已經從那時的關注薪酬轉變到了關注組織變革。華信惠悅的顧問們也越來越多地直接與公司高管甚至CEO接觸，討論關于組織變革的話題，他們從企業的整體經營戰略著手分析如何讓企業發展，實現愿景與價值。

　　一場史無前例的變革正在發生。中國企業從舊的制度向市場經濟轉變，其間所經歷的變化比世界上任何一個國家的企業所經歷的變化都更為廣泛和深入。

　　它并非建立在一個原有框架上，僅僅經過簡單的調整就可以使得公司機構更加完善、運作更加有效。

　　人力資本管理創值

　　在變革時代，何立杰認為，不要將人力作為公司的成本考慮，而是應該納入公司的戰略中考慮。“很多業績優秀公司的人力資源部在做決策的時候，不是考慮類似我喜不喜歡這樣做、別人會不會支持我這樣做等這些問題，而是考慮這樣做是不是真正能夠給整個企業帶來價值。”

　　如何衡量人力資本管理方法是否能夠為公司帶來和創造價值，華信惠悅曾進行了一項全球范圍內的“人力資本指數”調查，調查研究發現，一家公司的獎酬制度及責任制度非常清晰，通常情況下公司的業績會更好，其為股東創造的價值要高出17.5%；同時，另外一些人力資本管理方法，如機構的靈活性，招募和保留優秀人才的做法等等，都在不同程度上為公司創造了價值。

　　何立杰用華信惠悅的實踐進一步證明了人力資本管理的方法可以為公司帶來價值。他主張本地員工管理本地辦公室，他解釋說，作為一個以組織變革為咨詢特色的公司，華信惠悅主張將公司的各項策略與整體的經營戰略相連接，“而對我們公司而言，最重要的戰略就是要服務好本地市場，因此我們當然要堅持用本地的人才，這樣才能保證公司在這個市場上取得成功。”

　　但同時也給予優秀員工到其他地區工作的機會，“我們期望通過流動來使這些優秀的人才學到新的東西，獲得成長。”當他剛剛接任CEO的時候，當時的亞太區總裁是一個旅居香港的英國人，何立杰希望由亞洲人擔任這個職位。后來終于如愿以償，現任亞太區總裁的ChulyLee是一位韓國人，她最早在香港分公司工作，然后創立漢城分公司并取得良好業績，此后，Chuly又被調往紐約的一個跨國咨詢業務團隊工作。何立杰的構想是，讓更多的領導者有機會接受這樣的訓練，最終幫助公司在不同的地區取得成功。

　　不要忽視細節

　　在中國，企業員工的每年流失率大約是14%~15%。何立杰認為，這是一個很高的數字，必須尋找降低的方法。

　　華信惠悅針對中國市場開展的WorkChina(tm)員工滿意度調查結果顯示，影響員工的忠誠度、戰略聯結度和工作能力授與度的問題涉及薪酬、績效管理和領導力等多個領域。

　　“我們發現，福利政策的確是導致員工離職的重要因素之一。”何立杰認為建立福利政策對于一個企業來說是相當重要的，而更重要的是，要將福利放在一個整體獎酬的框架下進行考慮，并注意平衡現金與福利，平衡保障與激勵。

　　在這一點上，美國企業的做法值得借鑒。它們已經形成了一套成熟的福利制度。其中包括退休金，即公司會保留員工薪酬的一部分，到退休的時候一并支付給員工；儲蓄計劃，即員工自己存多少錢，公司也會同樣存多少錢在他的賬戶中；折扣股票，以優惠的價格將股票賣給員工；醫療保險；人壽保險；殘疾保險等。

　　何立杰認為，業績發展的確對公司來說相當重要，因為它真切地反映了組織變革的效果，但也不能忽視組織變革中關注員工職業發展以及進行團隊建設的工作。“在選擇人才這方面其實是很容易看到成果的，只要你多花一點心思在上面，挑選到合適的人才來組成團隊，以后的事情就會進行得非常順利了。”

　　在推動員工＆團隊執行上，他認為好的文化是促進執行的關鍵，他們有五條在公司內部得到廣泛認同的價值觀———客戶為先、堅守誠信、追求卓越、鼓勵創新和多樣性的想法、創造多元化且具有合作精神的工作環境。

　　“各地公司的高層管理者在戰略上都是保持一致的，雖然他們分散在各個地方，但是他們對如何選擇客戶、如何為客戶提供服務、如何有效執行一些咨詢服務等等方面，都是始終如一的。”

　　精算師出身的何立杰喜歡用數字說話，他采取了一些可以度量的方式來控制質量和誠信。同時在公司內部開展調查，看這些價值觀是否被落實，是否保持了言行一致。