我從1996年開始研究學習型組織，一直堅信學習型組織的魅力，因為她的核心宗旨是如何讓組織中的成員活出生命的意義，讓整個組織不斷適應環境的變化而永葆青春。這是多么令人神往的一件事情，也是企業管理界不斷追求的理想境界。但在現實生活中，企業“短壽”的現象比比皆是。因此，“學習型組織”理論一經出現，就馬上受到理論界和企業界的推崇。事實上，自1990年代以來，世界上很多優秀的企業，如通用電氣、殼牌石油、摩托羅拉、AT&T等，都爭相成為學習型組織的典范。

　　在我國，自2000年5月江澤民主席在亞太人力資源峰會上提出“創建學習型社會”的號召以來，全國各地掀起了一股創建學習型組織的熱潮，涌現出了“學習型企業”、“學習型社區”、“學習型家庭”、“學習型城市”、“學習型政府機關”、“學習型政黨”……等，一時間頗有“亂花漸欲迷人眼”的繁榮景象。
　
　　但是，在一派“大好”形勢之下，我認為在當前學習型組織研究與實踐中出現了“泛化”和“虛化”兩種傾向，換句話說，學習型組織在中國開始“泛虛”。這對于學習型組織的健康發展非常不利。

　　首先談談“泛化”。在理論研究方面，學習型組織（Learning Organization）的內涵不斷擴大，從最早的“組織學習”（Organizational Learning）擴展到“知識管理”（Knowledge Management）、組織行為學、人力資源管理、社會心理學、信息技術等領域，其內容越來越龐雜。一方面，這種傾向可能有利于學習型組織理論體系的完善，但另一方面，也有可能使學習型組織成為一個無所不包的“大雜燴”。失去自己的特色，也就失去了持久的生命力。

　　“泛化”的傾向在實踐領域的一種表現是挪用概念，將其范圍不適當地延展。不僅出現了各種各樣的“學習型XX”，小到“學習型個人”、“學習型領導”、“學習型班組”，大到“學習型城市”、“學習型政黨”和“學習型社會”……事實上，這些不同范疇的組織，其特性存在顯著差異，如果用同一套理論去套用，肯定是滑稽可笑的；而如果用不同理論去“自說自話”，又怎么能令人確信那也屬于“學習型組織”的范疇？

　　在實踐領域，“泛化”的另一種表現是什么都被貼上“學習型組織”的標簽，這包括培訓、企業文化建設、戰略規劃與業務流程優化、信息技術應用、“送溫暖”活動、興趣小組、讀書會等等……學習型組織建設確實是一個系統工程，但如果企業的每一項活動都被作為學習型組織的重要內容，那時的學習型組織將會是一番什么景象？我很難想象。

　　再說說“虛化”傾向，這在理論研究和實踐中也非常明顯。

　　在理論研究方面，“虛化”表現為浮躁、不踏實，只是停留在表面，講講大道理，或做些官面文章，更有甚者是隨便拼湊和抄襲。不可否認，“學習型組織”來自海外，在其發展的初期，翻譯、引介都是非常重要的，介紹性、描述性的文章也是有價值的，但由于學習型組織需要結合組織及其外部環境的機制、文化背景，如果我們不踏下心來深入研究中國企業的實際情況，學習型組織就難以在中國生根、發芽、開花、結果。在這方面，目前不僅缺乏深入研究和原創性的研究成果，甚至是案例整理也流于淺薄。大家可以檢索一下各種文獻，看看我們到底有多少深入的理論研究和多少像樣的案例研究？為此，我呼吁學術界能夠踏下心來深入研究，呼吁所有人能夠尊重原創，堅決反對抄襲。

　　“虛化”在實踐領域表現為很多組織把學習型組織創建活動形式化、表面化。只停留在口號上，沒有落實到行動中；只停留在做做表面文章，沒有與企業的業務相結合；或者只當成領導者個人的“政績”，到處去“炒作”，大肆宣傳，實際上則是敷衍了事；更不要說一些人連學習型組織是什么還沒有搞清楚，就“一窩蜂”地開始搞學習型組織。有更多的人開始投入創建學習型組織固然是可喜的，這有助于學習型組織理論和觀念的普及；但在一方面，也是非常危險的。我們中國人很多時候喜歡或習慣于“搞運動”，干什么事都喜歡“一窩蜂”，例如從前幾年的洗衣機、空調、電冰箱、VCD到現在的汽車行業，都是如此。你引進一條生產線，我就引進兩條相同的生產線……結果大家只能停留在低水平的價格競爭上，很快就把整個行業搞爛了。我稱之為內在價值的“提前稀釋”。現在，學習型組織研究與實踐也是如此。如果不能以正視聽，讓大家誤認為學習型組織就是這樣淺薄，或者認為學習型組織只能叫得響，實際上很難有什么效果，將嚴重影響學習型組織的深入推廣和發展。這是我們必須警惕的。

　　關于學習型組織的五項困惑

　　除了對以上兩種傾向的擔心以外，我心中對于學習型組織一直有一些困惑揮之不去：

　　困惑之一，理想與現實的鴻溝

　　學習型組織在很大程度上是一種理想，可能是希望組織永葆青春活力的終極學問――正是這種理想，它才散發出無窮的魅力；但也正是由于這種理想性，決定了它可能永遠只是一種夢想。正如人類幾千年以來一直渴求長生不老的夢想一樣，如何變成現實，是一個令人尷尬的問題。雖然很多學者提出了這樣那樣的理論，但真正能在實踐中實施的少之又少；理想中的學習型組織固然令人神往，但現實的境況總是令人不滿。任何一個企業都有這樣那樣的問題，一個問題解決了，另外一個問題又會冒出來。現實生活中，能符合理想的學習型組織標準的企業極為罕見，少數一些“長壽公司”或許可以被人貼上學習型組織的標簽，但遺憾的是，他們并不是有意識地創建成為學習型組織，而更多地是一種本能的自然演進，是多種因素共同作用的結果。他們的成功在很大程度上是獨一無二、不可復制的。因此，如果不能逾越理想與現實之間的鴻溝，學習型組織就可能只會“曇花一現”，無法獲得長久的生命力。

　　困惑之二，理論與實踐的脫節

　　可以說，沒有任何一項學問像學習型組織這樣，面臨著理論與實踐之間的巨大脫節。很多理論聽起來都對、讀起來令人振奮，甚至有些書令人回味、“讀你千遍也不厭倦”，但合上書本，如何將這些理論付諸實踐，卻像一個巨大的陰影揮之不去。

　　困惑之三，自然與人為的矛盾

　　一方面，我認為組織學習是組織的一項基本職能，它是組織內生的能力之一，也就是說，它是組織自然而然的一種行為；另一方面，人們又費盡心機，渴望尋找到控制或管理組織學習的方法。事實證明，到現在為止，人們的大多數探索都是徒勞的。作為一個系統工程，組織學習要想發生，就必須具備很多條件；除非這些條件是組織內生的，如果單純靠管理者來調控，可能很難達到。因此，如何順應這種自然的本性，又能更加充分發揮它的效力，是一個高難度的平衡動作，猶如在高空中的鋼絲上行走：過于自然，則可能放任自流；過于控制，則可能欲速不達。

　　困惑之四，分析與綜合的悖論

　　對于一個復雜的系統，為了解釋或了解清楚，人們傾向于將其拆分為不同的部分和步驟；然而，事實本身卻是有機集成的，一旦拆分就可能永遠無法探知系統的全貌，而且無法綜合起來，實現自然的功效。這似乎是一個無法調和的悖論。

　　困惑之五，中國與世界的差異

　　我們既有著悠久的歷史積淀和獨特的深厚文化底蘊，同時又缺乏足夠的市場化運作經驗，因此，中國企業所面臨的問題及其解決方式都應該與西方企業有著很大差別。但不幸的是，優秀的中國企業創建學習型組織的實踐猶如鳳毛麟角，真正總結出來有分量的案例更是罕見。一方面，我們不能關起門來，憑空想象或創造出中國企業學習型組織的道路來，因此，我們要虛心學習西方優秀企業的先進經驗，不能盲目排斥國際上的最佳實踐；另一方面，我們又不能將西方發達國家優秀企業的實踐照搬過來，套用在中國企業身上，需要充分考慮中國企業（甚至是你所在的某個特定組織）的具體情況，創造性地加以吸收、借鑒、修改或完善。當然，如何把握這個度、如何進行創造性的運用和改造，是一個艱巨的課題。

　　總之，希望大家一起努力，讓學習型組織能真正在中國大地從理論走向實際，從理想變成現實，讓更多的中國企業提升競爭力，不僅永葆青春，而且在國際市場上遨游、馳騁、戰無不勝。