盡管有變革管理和流程再造的幫助，但流程仍然不可能像資源那樣靈活，價值觀的靈活性就更差了。使一個企業擅長于組件外包的流程不可能使之同時擅長組件的內部開發與生產，專注于大客戶的價值觀也不可能使之同樣關注小客戶。所以，如果一個企業的能力不能勝任某項新任務，管理者有三種選擇來獲得這種能力：

　　●收購一家流程和價值觀適合新任務的企業；

　　●改變本企業現有的流程和價值觀；

　　●從現有企業中分拆出一家獨立的企業，從中發展完成新任務所需的流程和價值觀。

　　通過并購獲得新能力

　　管理者總是覺得：并購比自我發展更具有競爭上的和財務上的效益。但遺憾的是，企業通過并購來發展新能力的成功率卻驚人地糟糕。其實，資源－－流程－－價值觀的創新能力架構就是整合并購企業的一種有效方法。并購經理首先應該問自己如下問題：“我花這樣昂貴的代價所收購的企業，其真正價值在哪里？我是不是依據它的資源－－它的員工、產品、技術、市場地位等等，來衡量價格的？抑或其價值中很重要的一部分是來自于該企業的流程和價值觀－－使企業理解和滿足顧客，適時開發、生產和交付新的產品和服務的獨特工作和決策方法？”

　　如果被并購企業的流程和價值觀是其成功的真正驅動力，那么并購經理最不愿意做的事就是將它整合進新的母公司。整合會吞沒掉被并購企業的許多流程和價值觀，因為被收購方的管理者要順應買方的經營模式，他們的創新建議也要按照買方的決策標準來評估。如果被收購方以前的優良業績是來自于它的流程和價值觀，那么最好讓其業務保持獨立，同時把母公司的資源注入被收購企業的流程和價值觀中，這樣才能真正獲得新能力。

　　然而，如果企業的資源是并購的主要原因的話，將其整合進母公司就大有意義－－主要是將并購來的員工、產品、技術和客戶融合進母公司的流程，用以加強母公司的現有能力。

　　1984年，IBM收購了一家名叫羅爾姆（Rolm）的公司。羅爾姆并不具備什么IBM缺少的資源，但它的過人之處在于開發PBX電話交換機產品及為其尋找新市場的流程。1987年，IBM決定將羅爾姆完全整合進自己的公司架構，但不久就發現了這個決定有多么愚蠢。將羅爾姆的產品、客戶等資源融入IBM適合大型計算機的流程中，使得羅爾姆的業務嚴重下滑。整合羅爾姆的決定事實上破壞了這筆并購交易的真正價值。如果IBM把自己巨大資源的一部分融入羅爾姆的流程和價值觀中，那會有多么不同的結果！

　　與IBM相反，思科的并購一向效果不錯，這是因為思科正確處理了相關的資源、流程和價值觀。從1993年到1997年間，思科的大部分并購對象都是成立不到兩年的創業小公司，這些小公司的市場價值主要來源于其資源，尤其是它們的工程師和產品。思科擁有一套明確的、成熟的程序，能夠將這些資源融合進母公司的流程和系統中；思科還有精心設計的一套方法，使被并購企業的工程師們愉快地為思科工作。在整合過程中，思科拋棄掉所有隨并購而來的流程和價值觀，因為這些不是思科所需要的。當思科偶爾收購大一些的、更加成熟的公司時，思科就不去整合，而是讓這些企業業務獨立，并為它們注入更多資源，以促進其更快地發展。

　　在企業內部創造新能力

　　在企業內部創造新能力的成功率同樣很低。表面看來，通過組合現有資源來改善企業的能力相對比較簡單：可以雇用具有新技巧的員工、取得技術的特許使用權、吸收金融資本，以及購買產品線、品牌和資訊等。但在多數情況下，這些新資源被放進了原有的舊流程中，其結果與從前自然也沒有多大不同。例如：20世紀七八十年代，豐田公司并沒有大量投資于先進的制造或信息處理技術等資源上，但卻憑借在開發、生產和供應鏈流程方面的創新，顛覆了世界汽車工業的原有格局。而通用汽車的應對策略是：投資近600億美元于降低成本和提高產量的自動化設備等制造性資源上。但是，將尖端的技術用于陳舊的流程，并沒能使通用汽車的業績有什么提高，因為一個企業的能力是存在于流程和價值觀中的，是這些流程和價值觀決定了怎樣去組合那些可以被買到的資源，從而創造價值。

　　遺憾的是，流程很難改變。因為組織邊界一般是用來幫助現有流程運作的，它們會阻礙任何想要超越這些邊界的新流程產生。當新的挑戰要求員工或團隊做出與以往的習慣行為不同的舉措時，管理者需要將相關人員拉出現有的企業邊界，而在一個新團隊周圍畫上新的邊界。新的團隊邊界能夠幫助或促進新的團隊工作方式，最終形成新的流程，也就是將投入轉化為產出的新能力。

　　通過分拆來創造新能力

　　當企業的價值觀使其不能將資源集中于創新事業時，就需要分拆出一個獨立的新企業。大型企業一般不能隨心所欲地將重要的財務和人力資源用于稱雄小型的新興市場；成本結構適合在高端市場競爭的企業也很難在低端市場盈利。當一項重要的破壞性創新需要一種完全不同的成本結構來獲取利潤和競爭優勢，或當現有的商業機會不能夠滿足企業的增長需要，只有在這些時候，分拆才是必要的。

　　當舊的業務還處在頂峰時，就需要建立以新價值觀為基礎的新業務。例如：美林的零售經紀業務發展得很好，顧客服務的流程和價值觀也很有效。然而，在線經紀業務作為一種破壞性創新已經顯現出強勁增長的勢頭，但美林管理層的任何改變當前業務機制，以贏得下一代電子自助交易市場的嘗試，都會損害到公司的短期盈利能力。為了在未來獲得競爭優勢，美林應該做的是設立另一個零售經紀公司，一個能夠自由設置最優的流程、打造適合新型價值觀的成本結構的公司。

　　分拆出來的公司應該有多大的獨立性？最重要的一點是它不能為了資源而被迫與總公司的主要業務競爭。否則，由于價值觀是進行重要性決策時所依據的標準，不符合公司主流價值觀的項目總是被放在最次要的地位。分拆出來的企業在資源配置流程上的獨立性要比辦公地點的獨立性重要得多。

　　正是因為流程和價值觀，尤其是資源配置流程的重要作用，在我們的研究中，還從未見過任何一個企業能在缺少CEO的積極推動與親自監督的情況下，在改變公司主流價值觀方面取得成功。只有CEO才能保證分拆出來的新公司能夠得到所需要的資源，并能自主創建應對新挑戰所需的流程和價值觀。如果CEO把分拆當作消除個人職業進程中破壞性威脅的一種手段，結果一定會失敗。