重視人力資源管理的制度和技術引進，忽視價值理念和文化。

　　目前，國內普遍推行美國的人力資源管理制度和技術，雖然有成功的案例，但更多的是投入巨大、但收效不顯著的案例。其主要的問題就在于：人力資源管理的變革是兩個方面的事情――硬的制度和技術，軟的價值理念和文化。制度和技術是變革的外殼,而價值觀和精神則是核心。理性文化的導入對企業的變革很關鍵，比如：工作態度、人格修養、與消費者溝通和員工溝通的技能等非認知技能的改變。

　　從海爾的例子中可以看出這一點。海爾在這二十年中重大決策上沒有出現大的失誤，主要是把握了規律，即三個關系：第一是無為和有為的關系，第二是重點突破和閉環優化的關系，第三是百米沖刺和跑馬拉松的關系。所謂的無為就是企業的價值觀，如果把企業當成一個人的話，價值觀就是一個人的靈魂，如果把企業比作一艘船的話，它就是羅盤。在這個無形價值觀的指導下，可以產生有形的成果，如同老子所說的“為無為則無不治”，即如果能做到“無為”，則沒有什么是做不到的。

　　找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我，再找到新的價值觀，這是最難的。中國有很多家電企業有時也能做到增長得非�？彀l展得非常好，但過幾年就不行了，因為它停留在曾經帶來成功的價值觀上而沒有找到新的價值觀。

　　所以，在重視人力資源管理的制度和技術引進的同時，也要做好價值理念和文化的導入工作。

　　重視人才的引進，忽視現有人力資源的開發和利用。

　　北京、上海、深圳等城市的政府和企業樂于在海外招聘人才，但國際化、空降兵的部隊又見效甚微。調查顯示，跨國公司高層進入中國國企工作，服務時間超過一年的不足4%。50%的企業面臨招不到合適的人員的同時，47%的個人面臨找不到合適的工作。其實，最好的人力資源開發和管理是將企業內那些普通的人組織起來，創造出驚天動地的業績。

　　重視人才的培訓，忽視員工的培訓需求分析和效果評估。

　　“學習型社會”概念的提出，使得人力資本的投資在國家、企業、家庭和個人中迅速地增大，知識更新和能力提升的速度在加快，但是人力資本投資的效益卻并未同步增長。

　　一項針對北京市各黨政機關、事業單位的調查發現，只有36%的人認為單位進行過正規的培訓需求分析，接受過培訓效果的評估的人只占28%。在開展培訓需求分析的企業中，79%的企業采用“學員滿意度”的評估方法，72%的企業采用“考試測驗”的評估方法，44%的企業通過被培訓者工作行為的改變來進行評估，26%的企業通過企業經營業績的提高來進行評估，只有8%的企業會計算培訓的投資回報率。

　　通過這些數據，我們發現人力資源開發目前最迫切的任務是要提高人力資源開發的效果，包括對培訓前需求分析、培訓后的效果評估等問題。

　　重視外在報酬，忽視內在報酬。

　　在現在的薪酬設計里面，工資獎金和津貼的激勵都在不斷強化，中國的薪酬水平和差距也都在迅速擴大。但作為人，不是純粹的經濟動物，內在報酬很重要。很多數據表明，目前內在的激勵作用正在上升，外在報酬科學化，內在報酬長期化和穩定化正成為激勵制度設計的趨勢。

　　重視員工的業績考核，忽視員工的績效管理。

　　在長期的觀察中，我們發現現在員工的考核變成回顧歷史和過去的簡單測量工具，考核只重視結果，不重視戰略目標、業務流程和反饋管理，把能力評價和業績考核混為一談，考核未能發揮直線經理的積極性，考核的指標設計也存在問題。

　　在體育競賽中，對結果的評判方法有三種：一是對結果進行測，比如百米跑，完全按照秒表的結果來定第一、二、三名；一是對結果進行測評，比如擊劍；還有一種是評，比如跳水，結果是按照裁判給分來定第一、二、三名的，這種評判方法，使得運動員會按照給定動作的標準來完成比賽。員工的考核也是一種評，所以要注重導向性，你需要什么樣的績效，就要通過制定相應的考核標準來實現。所以要重視績效的管理。

　　重視人才運動的理論、口號，忽視管理的基礎平臺建設。

　　在人力資源管理中，很多工作者熱衷在人才、人力資源和勞動力的概念區分上，其實這不是關鍵的問題。啟動現代人力資源開發和管理的系統工程，應該從工作分析開始，這才是現代人力資源管理的基礎設施和平臺。

　　重視人力資源管理隊伍，忽視高層、直線經理人力資源管理變革。

　　人力資源管理隊伍的建設首先在于人，一個好的CEO首先是一個好的人事經理。比如GE的前人CEO杰克?韋爾奇就是一位偉大的人事經理。

　　人力資源開發和管理的成功首先取決于直線經理的參與，在國內的企業，對直線管理的認識存在誤區：人力資源管理是人事部的事，與自己部門無關。所以推行直線經理承擔人力資源管理職能是現在的當務之急。