參與收購或新公司發展的經理們經常會處于這樣的兩難境地：是讓新、老公司相互融合還是讓它們“各司其政”？

　　在處理這個問題時，傳統的做法是依具體情況而定：對待并購的新公司是一種做法，對待現有公司旗下建立的新公司又是另一種做法。但更科學的做法又是怎樣的呢？

　　1.左右開弓：新老公司相互獨立

　　大多數人認為，新成立的公司應盡量獨立于原有的公司，這樣雙方都能針對各自的客戶和競爭對手發展自身的公司文化，制定相應的發展戰略。

　　例如，上世紀90年代，英國航空公司（British Airways）成立了一家低成本航空公司———Go公司，并采取了單獨治理的方式。他們認為，如果像Go這樣的新公司與提供全面服務的英航“渾然一體”，那它在制定發展策略和創造特有的公司文化時將難上加難。

　　有許多實例證明上述傳統做法是正確的。在2004年《哈佛商業評論》的一篇文章中，斯坦福大學商學院研究生院教授查爾斯·奧雷理和哈佛商學院教授邁克爾·托什曼研究了35份所謂的“突破性的產品方案”。這些方案以4種截然不同的方式加以管理：利用現有的功能結構、利用跨功能團隊、利用現有結構之外的項目團隊和利用不同的業務部門。

　　在利用不同業務部門管理擴張后企業的實例中，約有90％獲得成功。利用跨功能團隊或現有結構之外的項目團隊管理新企業的實例中，無一成功。在9份選擇利用現有的功能結構加以管理的方案中，只有4份方案表現良好。另外，有8份方案以前3種管理方式中的任一一種起步，最終還是改換到最后一種方式，而其中7份方案的表現因此得到了改善。

　　奧雷理教授和托什曼教授都認為，新、老公司應保持高度的獨立性，他們將這樣的方式稱為“左右開弓”。在這樣的結構中，不同的公司在業務操作上保持完全的獨立，但在上一級的管理層面則相互融合。

　　換言之，它們是“同一父母所生的獨立個體”。這種方式能讓各個公司免受其他“兄弟公司”的負面影響，但與此同時卻能充分利用母公司的綜合實力。

　　2.判斷新老差異的標準

　　哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森寫過一本《創新者的求解》（The Innovator’s Solution）。在書中，克里斯坦森教授也認為如果新公司與現有的公司差別較大，新、老公司還是應該保持獨立。

　　在判斷新、老公司差異程度的問題上，他提出了兩條標準：新老公司在操作流程和價值觀兩方面是否一致。若新老公司在這兩方面都有差異，則新公司應成為一個獨立的個體進行運作；若新老公司在這兩方面是一致的，則新公司就可成為現有公司主流結構中的一部分。

　　談到收購，大多數人的看法都是一致的：即新老公司應盡快融合以發揮協同作用，讓新公司得以生存發展。

　　以寶潔公司斥巨資并購吉列為例。寶潔若想早日賺回因收購而付出的那筆重金，就應理清并購后公司的“增值”點所在，以及協同作用點所在。

　　這就要求新、老公司相互融合，至少在可以發揮協同作用的領域應該盡快融合。

　　對于寶潔而言，協同的作用或許在于合并后管理成本降低，以及通過整合銷售力量與拓展吉列品牌，在欠發達國家增加銷售量。

　　3.行動前的8個問題

　　在對待因業務拓展和因并購建立的新公司問題上，傳統的智慧中有不少很好的建議，但通常都過于簡單化。

　　根據邁克爾·古爾德和筆者在英國阿什里奇戰略管理中心所做的研究，在決定是分還是合之前，經理們需 要先回答8個問題。這8個問題的答案有助于決定“分”與“合”的程度：

　　1.新公司是否只生產某項不同的產品或專門針對一部分市場？

　　2.新老公司依靠的競爭優勢的來源是否相同？

　　3.新老公司的文化是否相同？

　　4.實現協同作用究竟有“多難”？

　　5.責任制怎樣實行才最好？

　　6.我們需要怎樣的人才？

　　7.靈活性有多重要？

　　8.融合或獨立還有沒有其它約束或限制？

　　通常，人們最后還是會選擇一定程度的“分”與一定程度的“合”相結合。另外，有所側重和強調整體這兩種做法都各有利弊，做決定時也要在這兩者間有所折衷。

　　當初，英航內部很多人強烈支持讓Go獨立經營，因為這家新公司針對的是不同的市場，其競爭優勢的來源也不相同，而且經理們也希望創造一種不同的公司文化。

　　另外，高級經理們希望這家新公司實行獨立的責任制，這樣就能更好地了解其贏利情況。而且，英航最后決定要把Go分割出去，所以靈活性也相當重要。以上所有因素決定了Go必須獨立經營。

　　當然，Go和英航之間也有協同作用，如航線的分配，降落時的跑道使用權，飛機的檢修、維護以及購置。事實上，只要公司級的經理愿意制定規章，這些協調作用還是能夠在旗下的平行公司間得以實現的。

　　2002年，當英國聯合食品公司讓旗下的唐寧茶葉公司與新并購的阿華田合并時，情形卻正好相反：公司內部許多人要求融合。原因在于公司合并后能在銷售和營銷方面發揮協同作用。兩家公司的國際銷售網絡非常一致，如果兩家獨立經營，協同作用就難以發揮。另外，如果兩家公司獨立經營，但銷售仍由同一個銷售部門管理，那利潤分析的工作就會有難度。

　　書上那些傳統的經驗法則沒有錯，它們都是行之有效的“默認之見”。但是，若經理們準備新開一家公司或采取并購行動前想想這8個問題，他們也許能作出更好的選擇。