時至今日，變革似乎已經成為企業界一項張口必談閉口必究的內容，似乎不說就顯的落伍了，這固然是件好事，至少我們從態度上已經高度重視企業變革并開始逐步實施了，但由于變革本身對中國企業來說大多還是在受到外部環境影響特別是在全球競爭一體化的背景下才加快速度的，而我們中國的企業運行環境尚不能達到規范支持的程度，因此，我們的企業在變革中也就會有誤區存在，對此，筆者也做過簡單分析（請參考本網發表的《關于企業變革的點滴思考》一文）。但就中國企業，特別是目前大量存在的民營企業的變革而言，企業領導人是重要角色，也是變革成敗與否的關鍵因素。有感于此，特將咨詢服務中耳熏目染的企業領導人在變革中常犯的幾個錯誤“昭示天下”，希望對中國企業的變革有所幫助。（注：企業變革包含很多內容及表現形式，為便于描述，本人結合咨詢經歷，更多的以企業請咨詢公司完成管理提升作為分析對象）

　　一、戰略重視，策略輕視

　　面對激烈的競爭環境及企業本身的戰略要求，通過實施變革策略以保持企業與運行環境的匹配最終實現企業的經營目標，將是企業發展的必要內容，也基于此，我們的企業家，特別是有前瞻性眼光的企業家也就越來越多的實施變革內容以保證企業的健康發展，這其中，在企業運行還算良好時與咨詢公司合作也是屢見不鮮的事。當我們與企業家初步接觸時，我們能真切的感受到企業家們希望與優秀的咨詢公司合作的熱切心情，在雙方達成初步意向后對企業進行調查診斷時，我們的企業家們也都很坦誠的“丟下面子呈現里子”，將企業內部的問題及弊端和盤托出，目的只有一個：希望咨詢公司趕緊號準脈，開出良方，實現企業的健康運營——其重視程度可見一斑！

　　可是當項目運行一段時間后，就會斷斷續續的出現一些溝通及企業內部執行不暢的現象，這當然是由許多原因造成的，但很重要的一點，是我們的企業家光有態度沒有行動，戰略上重視策略上輕視，自己作為企業變革的重要個體，沒有充分參與進來。誠然，企業家的工作重心不可能單純往變革這邊傾斜，但考慮到中國企業現狀，要求企業家更多的參與到變革執行中的理由也越來越充分——首先，變革的意愿大多來源于企業家，因此，也只有企業家的理解更深刻更實際，企業的其他中高層雖然會配合一起完成變革內容的實現，但工作動機是不是也是在正確意愿指導下的，就很難說了，這樣，必然會導致執行過程中的誤差出現，也必然影響執行效果；其次，從長遠來說，變革肯定是對企業利大于弊的，同樣，對企業所有的成員也都是有益的，但大多數情況下，短期內對部分管理層既得利益形成威脅又是非�？赡艿�，因此，在變革實施過程中，必然會有人員制造障礙，即便迫于形勢必須執行變革，至少骨子里是拒絕合作的，而這種拒絕合作所產生的負面影響又有可能因為其他成員的能力和意識的局限性而無法瞬間覺察，因此，保證意愿與執行的密切呼應，對于中國企業而言，可能真的需要企業家充分參與了。

　　當然，在這里舉的例子是企業與咨詢公司合作的現象，其實，大家只要回想一下自己所在企業進行變革時，比如建立學習型組織等等，是很容易找到上面的影子的。

　　二、忽略了變革在員工中產生的影響

　　還是以企業與咨詢機構合作為例子。由于咨詢機構的專業性及作為第三方所帶來的客觀性，他們給企業設計的解決方案中主觀性的內容相對較少，這與企業實際應用方案在銜接上必定會產生差距，因為任何一項大的變革的最終有效實施，它必定是建立在上下價值觀統一行為一致的基礎上的，而這對現實的普遍中國企業來說，似乎還是個奢望，此其一；其二，所有的變革內容都要求在價值觀統一的前提下進行似乎有點苛刻，就像在空氣污濁的中國城市卻要求人在凈氧環境下鍛煉一樣有點太朝鮮了。可競爭環境卻時不我待，因此，很多企業的變革其實都是吃的夾生飯，都是在企業內部條件并不是很充分的基礎上進行的，而企業，特別是中國現階段的企業，員工是最關鍵最活躍的因素，所以，我們的變革就應該更實際的考慮對員工產生的影響及員工的思想接受狀況，并以此為基礎，設計策略，創造有利于變革實施的內部環境，比如與關鍵管理人員深層次的溝通、大范圍的變革“科普”活動以及真正給部分變革“受害”者解決一些實際問題，等等，都是很有必要的。就我個人觀察，但凡變革方案執行效果不好的，大多都和上面所述有關。

　　三、期望“一口吃成個胖子”

　　全球資訊的高度發達及共享程度的提高，我們的企業家們有越來越多的機會了解國外相對比較優秀的企業經營狀況，也能很容易的接受先進管理思想的熏陶，這也是他們決定變革的主因之一，這固然可喜，但問題是他們太急了，總想著三口兩口大吃特吃一覺醒來就成奧尼爾了，因此，我們有理由懷疑，前階段大量的企業研究、引進六西格瑪時，其實都在憧憬著中國版的GE、中國版的摩托羅拉快速形成；一陣ERP熱潮后不知企業家們又有何收獲。再以咨詢為例，現在關注咨詢機構的人越來越多了，不僅僅是因為咨詢的價值，還因為已經出現了企業對與咨詢機構合作的負面評價，這里面除了部分咨詢機構本身的原因外，一個很重要的與原因是企業對請咨詢機構的期望值太高，或者說有點不切實際，以為做一個戰略咨詢，企業前進的道路就一片坦途了，做一個營銷咨詢，產品就供不應求了，做一個HR咨詢，人才體系就“斯巴達克”了，等等。且不說這種期望值本身違背客觀規律，就中國企業家20年發展史來看，也是不現實的，中國企業的成功更多的是企業家經營的成功，而經營本身是一門藝術，既無法拷貝，也有其存在的價值，對于這種背景下的中國企業的咨詢“處方”，最有效的是“中西結合”，漸變式的實施變革內容。

　　四、變革所需的支持資源不足

　　如前面所述，企業家們在決定變革時內部條件并不是都具備的，由于外部環境造成的競爭壓力逼迫企業考慮并實施變革，這似乎情有可原，將就著也能別別扭扭的進行，但如果一些必須的資源不足時，其對變革的影響是巨大的。舉一個很平常的例子，有些企業在和咨詢機構開始合作后才發現沒有相應的人員對接，這看似很微不足道，但影響卻很大，為什么呢？因為沒有對接人員，主要是沒有專業的對接人員，如果此時從外面急聘人員應急，除了要考慮對方的真實專業能力外，還得分析對方對企業的忠誠，否則，又增加不必要的障礙，而上述考察內容又是一時半會無法有效完成的；如果不外聘人員，因陋就簡，從現有人員中挑選幾位負責對接，企業忠誠可能沒問題，但由于知識和能力的限制，其本身對咨詢及方案的理解可能還處在萌芽狀態，期望他們有效支持及輔助項目完成將非常困難，而從咨詢對企業本身的價值分析，方案是其次的，過程更重要，我們一再強調幫企業培養“內部顧問”也是基于此的考慮，只有在咨詢過程中使客戶企業從領導到中層都理解并部分掌握了分析問題解決問題的思維方式與關鍵技能，他們才能更好的執行方案，并在未來的企業管理中觸類旁通舉一反三，這可能是咨詢機構給客戶最大的價值。

　　當然，不同的企業及企業在不同的階段實施變革，其對資源的要求是不同的，但我們在決定變革時，最好先問問自己：實施此變革需要什么資源？我們的資源狀況是怎樣的？不足資源有沒有補救的可能，等等。否則，我們很有可能付出巨大的“糾錯成本”，這對中國企業來說，將是非�？膳碌�。

　　以上絮絮叨叨的內容，對現階段的中國企業，特別是快速成長的企業領導，可能會有一丁點幫助，請笑納。