建立學習型組織，正成為幾乎所有企業管理者夢寐以求的目標。近年來，國內各種企業培訓、管理課程、MBA、EMBA熱潮涌現，如何讓員工更有效地學習，如何使學習真正成為組織創新發展的持續動力，成為了企業關心的焦點問題。

　　學習型組織的概念實際上已經經歷了幾十年的發展，但近年來兩種力量重新激起了人們對學習型組織的興趣：一是各種組織對變革的需要；二是人們越來越意識到，知識是一種存在于組織內部而并未得到充分利用的資源。那么如何充分挖掘企業內部知識資源，尤其是每個員工自身擁有的隱性知識部分，成為了企業持續發展、提升競爭能力的重要動力。

　　以往的有關學習型組織的概念里面，我們強調“學”，強調企業的每一個員工都應該成為學生，而且是終身地堅持不懈，不斷學習。學習固然重要，但我認為光靠“學”是不夠的，在這里我們提出一個新的概念--“教學型組織”：意為教學相長，相得益彰。每一位員工除了當好學生之外還得成為老師，學會不斷的教，使企業員工明白“授”與“受”同樣重要。

　　現在每個公司老板都會說，我很重視員工培訓，我們為此花錢不少，但遇到一個突出的問題是學習效果不理想。為什么？因為培訓往往脫離企業，能真正針對企業需要的培訓其實很少。而最了解企業之所需的必然是企業自身的員工。所謂“尺有所長，寸有所短”，每一個企業員工都有自身的經驗和獨特的優勢，只是以往我們從來沒有強調讓他們認真地去發掘，去傳授。中國人很謙虛，從小父母和老師就告訴我們要看到別人的長處，反省自身的不足。我想強調的是，員工應看到自身的優勢，總結自己在工作中的經驗和教訓，主動拿出來跟團隊成員分享。

　　“教學型”組織的特殊意義在哪里？

　　首先，學習目標明確。

　　我們總是強調學習，但其實很多時候只是一句口號，很多員工并不知道要學什么以及怎樣學，或者根本沒有去思考這個問題，處于一種比較茫然的狀態，因為人都是有惰性的。如果有了明確的學習目標，學習起來不僅容易，而且可以做到有的放矢，學之有物。

　　第二，知識來源于基層。

　　我們用技術能夠制造產品和服務、進行研究和開發，但是在此之下的基礎，是知識。我所說的知識，指的是“我們能夠做什么”，而不僅僅是“我們知道什么”。如果我們把創造和傳播知識當作企業工作的基礎，那么新的知識來自哪里呢？不是來自高層管理者，而是基層員工。因為新的知識來自于新的產品、新的市場、新的顧客、擁有新創意的新員工。知識就是我們賴以創造價值的東西，那么企業的價值來自哪里？來自一線，來自設計、制造、配送產品的人，來自于與顧客直接接觸的人。所以幾乎所有的知識都產生于基層，而且往往融在人們的行動中，成為隱性知識。隱性知識非常不容易傳播，除非知識擁有者自身積極主動地去挖掘，去傳授，才能提高學習速率。

　　第三，教學互動、效率提高。

　　有一些環節和領域，光靠自身的學習是很難掌握要領快速進步的。以我的企業為例，模具的設計與制造環節對經驗的要求很高，尺寸的精確度會影響所有的后續過程。在這個環節，員工即使擁有很高的學歷，如果沒有經驗，也不可能勝任。所以新員工需要借助老員工的經驗才能順風起航，最好的學習模式就是老員工把自己的經驗和體會以各種各樣的方式傳授給新員工，可以是一邊工作一邊口頭傳授，也可以形成書面材料使之更系統，可操作性更強。這種實務性很強的技術工種，光靠新員工自己摸索或自身學習是很難進步的，起碼學習效率不會很高。所以一定要形成這樣一種意識：老員工必須積極主動地挖掘自身的經驗并傳授給新員工，教與學互動，這樣比光強調讓新員工自身學習效率要高得多。

　　如何有效地建立教學型組織呢？

　　首先，形成“分享”的企業文化。

　　教學相長的文化本質上是一種“分享文化”，有位管理大師曾經說過：成功的人都是懂得分享的人。但是企業員工之間或多或少存在一定的競爭關系，所以他們之間容易抱有戒備，或是不信任。他們不敢確定如果對別人完全誠實自己是否安全，他們害怕失去優勢，人們不會告訴別人自己正在做的事情。所以員工把自身的經驗與團隊成員分享，是需要一定的胸懷和氣度的。從企業的角度，我們希望形成這樣一種企業文化：分享是榮譽，幫助別人進步比自己進步還要光榮。讓員工從自身狹隘的小圈子里跳出來，以企業利益為重，以“授”為榮，積極主動地發掘自身的經驗和長處與人分享，不僅幫助團隊成員進步，自身也從中擁有一種成就感，使知識分享成為一種習慣。當然這種企業文化的形成并非易事，需要企業管理者兢兢業業的教育，需要每一位員工的配合和深化對“分享”的理解，最終形成敢為老師、愿為老師、爭為老師的良好氛圍。

　　其次，運用企業制度保障教與學活動的順利開展。

　　知識共享是一種不自然的行動，我們不能只是站著說：“你應該共享知識”--這沒有用。如今每個員工都很忙，每天都有必須完成的一大堆任務，以至于每天都疲于應付例行的公事。因此，我們必須將知識收集和分發變為人們每天工作的一部分。這需要依靠制度。我們以制度的方式規定員工進行知識共享的途徑以及定期的教與學的活動，比如定期把員工組織起來討論，讓每個員工以講故事的方式挖掘內隱的知識(隱藏在人們頭腦內而不是外顯在外面的、占人們所知總和85%的知識)，最好能營造篝火晚會的歡樂氣氛，讓員工自由的講述他們的故事。

　　以制度的方式給員工提供共享其所知的機會，這是管理知識的重要方面。其次，建立個人知識論壇，從企業門戶和內部網到在線討論站點到信息日程表，每一個點都是員工發表觀點的平臺，制度上可以規定員工每天在下班以前必須在上面留言，把今天工作的體會和獲取的經驗寫在上面，讓它成為工作的一部分。還有，在新員工進入公司的時候，規定由一位同領域的老員工成為其指導老師，老師不僅指導新員工的工作，還應該主動把自己的從業經驗和教訓與新員工溝通，可以從制度上規定這是老員工的部分工作內容。當然這樣的制度規定還可以有很多，不再贅述�？傊�，光有想法不行，一定要落到實處，細化到制度上的規定，讓每一位員工按照制度去執行，久而久之成為一種習慣。

　　最后，利用績效評估系統鼓勵員工爭當老師。

　　企業文化形成了，制度也規定了，那么怎樣讓員工積極地配合、努力地去執行？我們需要一套行之有效的激勵機制。激勵機制包括兩個方面：精神激勵和物質激勵。精神激勵可以是榮譽稱號、口頭表揚、大會表揚等方式；物質激勵自然是直接與員工的收入掛鉤。評價系統分為兩個維度：自身的努力和對他人的影響。以上面的個人知識論壇為例，首先是考核每一位員工是否按時完成了每天的陳述工作，然后考核部門按照員工的陳述內容評價其認真程度，給予相應的分數，這個分數將與員工的獎金掛鉤；另外如果員工的經驗或點子給了企業或其他員工重要的啟示，應予以額外獎勵。當然這樣的一套績效考評系統是復雜的，也是很難完善的，需要我們企業管理者不斷摸索、不斷探討，但至少這是很好的思路，是鼓勵員工爭當老師的重要途徑。

　　教學型組織是學習型組織的一種延伸，兩者本質都是“學習”，不過我以為，前者是更完善和有效的學習模型，它強調教學相長，突出員工總結經驗、挖掘隱性知識并與團隊成員分享的重要性，并以此提高整個團隊的學習速度和效果。這種思維方式在我們的企業一經推廣，便受到了從企業管理層到廣大員工的積極響應，我們也采取了文中所涉及的一些措施去實現這種思想，取得了非常良好的效果，真正達到了企業內部“知識共享”的目的。