中國人力資源管理的歷史是非常短暫的。在"對外開放"政策開始實施之前，人力資源管理的作用與檔案管理相差無幾。隨著西方管理概念的引進，人力資源管理也逐步發展起來，但就目前的現狀而言，仍處于較薄弱階段。人力資源行業如果想要繼續存在下去，就必須致力于提高其專業質量。

短暫的發展歷史

綜合歷史及文化的背景有助于我們深入理解中國目前的人力資源管理水平。Universal Ideas Consultants北京公司副總裁Ira Cohen指出，在中國,人力資源管理并不是傳統職業。在向市場經濟轉變前，最接近于人力資源管理的也不過是由政府及勞動局頒布的各項政策而已。甚至在五年前，談論中國人力資源管理的質量問題還是毫無意義的。

Cohen還指出，在相關的教育體系中，直到不久以前中國還沒有人力資源管理專業。也沒有具有國際標準的人力資源管理證書。迄今為止，中國只有幾所大學提供這一專業的正式學位課程。北京Lynton John & Associates 公司咨詢部經理 Bonnie Furst 將此與其它國家的人力資源管理教育比較。"在美國，如果你想成為專業人力資源管理人員，你可以通過完成大學的學習，或者通過專業機構的課程和考試。但在中國，則沒有這樣的途徑，也沒有必要的對HR人員能力方面的明確定義。"

Franklin Covey北京公司的總經理Patrick Un也指出，人力資源管理在中國的發展極其短暫。中國實行經濟改革只有20年。在初期，企業集中于發展業務。隨著公司的逐漸發展擴大，對人力資源職能的需要才開始出現。通常他們只是從公司內部委任某人。人事只被當作是行政的一部分而并非占據領導地位，相關的人力資源職位也被視為無多大影響力的職位。

隨著時間的推移，公司發展了，外部環境也更具挑戰性。此時，人力資源的角色也變得越來越復雜，它需要從業人員受過專門培訓，并具有專業技能。人力資源管理的地位經歷了從行政轉變為內部咨詢，再轉變為業務伙伴的一系列變遷。然而在很多時候，職能部門經理的認識有些過于滯后，他們并沒有意識到這一轉變的必要性。他們仍然做很多實際上需要由HR經理來做的決定，并未將實權轉給HR職能部門。

人力資源經理是否應該本地化？

面對合格人才的缺乏，外企最初的做法是聘任外籍人士擔任HR經理。而現在，他們或是熱忠于將HR本地化，或者為了縮減費用而將這一職能轉給本地經理人。實際上，HR職位往往是企業內最先實現本地化的職位之一。部分原因是高級管理層通常認為它不是重要職位，更重要的是由于人力資源管理需要由了解當地政策法規的人員擔任。Cohen認為這個做法是一個錯誤。"你可以將很多職位本地化，但我卻不認為你應該將HR部門也本地化。 對于合資企業來說，他們所面對的最嚴峻的挑戰大多數都是來自于公司內部的人際關系。人力資源的重要性決定了不能將這一重任交給不稱職的本地管理人員。而應由公司最資深的人員擔當此重任。

雖然多數人認為對于當地文化的理解對于HR很重要，Steinhausen卻認為最重要的是全球化商業環境的經驗，對企業文化的認知度，以及高度的專業水準。他提到將人力資

源職位本地化可能是一個公司做的最糟的決定之一。由此節省的費用往往都用在彌補因此造成的損失上。當然，從長遠考慮本地化還是有意義的。沒有任何因素表明中國不可能有自己的優秀HR人員，但是由于要同其它領域打交道，這一職業必須具備必要的經驗及培訓，這需要長期的準備，HR要完全實現本地化還需要幾年時間。

然而，Furst女士卻對通過本地化以節省大量開支的做法表示同情。"如果你在中國沒有足夠的利潤來支付外籍雇員的薪酬，該怎么辦呢？你只能充分利用本地人才。"但她同時認為，努力完善正規的培訓體系、聘請導師、考慮選派本地員工出國培訓是非常必要的。

外籍經理人應走在變革的前列

在中國雖然尚未形成一個官方機構和公認的體制，但是政府的計劃在逐步改善著全國及各省的情況。Cohen還注意到了教育體制的轉變，"朱總理在最近的一次講話中強調了改變觀念對教育發展的重要性。他指出高等教育機構對市場需要的反應還不夠充分。今后大專院校畢業生必須要調整自身以適應市場需要。但這一改變影響到經濟環境上則需要相當長的一段時間。"

所有的人都同意改變首先應從外商投資企業開始。最初階段，聘用合適的人選來擔任HR職位是至關重要的。每個公司可以制定一套標準，對于高級人力資源職位，這些標準包括基本的人力資源技能、3至5年的外企經驗等。此外，除了必要的資格證書和通曉人力資源理論外，對商業的敏感性、付諸實踐的能力，以及對人力資源職業的熱情也同樣重要。

如果一個公司找不到符合所有標準的雇員又該如何呢？適用于他們的解決方案是選拔一些低層職位的人，培養他們。熱情、積極并有幾年工作經驗的年輕人大有人在。他們是璞玉，只是缺乏國際經驗。

Mak更認為即使找到了符合條件的人才也沒有理由沾沾自喜。哪怕某人具備所有的技能，仍然可能在他們能做什么和公司對他們的期望之間存在著差距。全球化意味著HR經理不但要具備語言技能，還要有全球化理念以適應當今的商業環境。

還有一些公司為適應其對HR人員的需求，積極地開展人力資源培訓計劃。比如GE就有一個為期兩年的HR領導培訓課程，用于培訓稱職的人力資源管理人才。然而，雖然大多數的公司承認他們缺乏合格的人力資源職員，但卻只有很少的公司在著手解決這個問題。

改變從高層開始

可口可樂中國副總裁George Chu是一位非常重視培訓與發展的高級經理之一。他對接受培訓的學員們說道："如果你將所有的人帶走，工廠很快就會荒蕪。但如果你撤走工廠，卻留下了員工，我們很快又會有一個新的工廠。"然而他也意識到這種啟迪性的見解在一些高級經理中是比較少見的，他們通常"太忙于征戰商場和唱卡拉OK，"而無遐為人力資源耗費精力。這意味著對于很多人力資源經理來說，成為戰略伙伴的思想還不能付諸于行動 。

Hewitt Associates 上海公司的顧問Simon Keeley也認為"高層經理太注重實際效益。他們只看到眼前利益，希望立竿見影。他們追求的是金錢的最大使用價值。但是以節約成本為基礎而做的有關人力資源決定往往是弊大于利的。"

Champagne常為大型跨國公司設計人力資源培訓計劃，但大多由于經費上的考慮而流產。其原因是有些企業認識到培訓其它員工的必要性，但卻不太愿意培訓人力資源部的員工，因為他們看不到培訓與利潤之間的直接聯系。

但是，說服經理們將人力資源看作一項投資通常并不容易。正如Cohen所說，"經理們把人力資源看成是費用中心，而不是利潤中心。如果他們繼續抱著這個態度，不及時給人力資源人員補充營養的話，那么他們很快就會發現人力資源變成了虧損中心。"

向戰略伙伴發展

"HR專業人員必須加強其專業化程度，這就需要建立一個專業隊伍。"Steinhausen說道，"現已有一些小型組織和協會。這是個好現象，但需要將他們聯合起來。"

Furst 相信，有幾個簡單的方法可以幫助人力資源經理提高能力，比如標桿學習、采用國際慣例、聽取同事的意見等。

Keeley主張，人力資源經理必須了解，他們的工作不是讓員工填寫表格，而是涉及到生產率的問題。HR經理應被看作是經理們可以依賴的提高生產率的資源。人力資源經理必須證明他們的價值。

新一代人力資源管理者的燦爛未來

對于人力資源管理質量泛泛而談意義并不大。與任何其他行業一樣，質量包含的范圍很廣，其涉及到從例行公事的文件到世界一流的解決方案以及兩者之中的任何環節。

大多數人對這一行業的前景持樂觀態度。有些公司在HR方面做得相當不錯，他們使人力資源充分發揮功效，從而使公司的重組、本地化進程和培訓都做的相當成功。新一代的人力資源經理充分理解人力資源理念，他們真正想成為戰略伙伴。所缺的只是必要的培訓和機遇。

從某些方面來講，人力資源同其它新興行業一樣面臨著專業人才短缺的危機。人力資源行業人士面臨的最大挑戰是讓高級經理們深信，人力資源職位與其它技術職位一樣值得投資和培訓。在中國，還需要所有與人力資源行業有關的人士正視文化歷史因素對人力資源管理造成的阻礙作用。對這一點的深入理解將為提高中國人力資源管理質量開辟道路。