在美國銀行業，由于從80年代初開始放松對產品和地理區域的管制，各家銀行的經營環境都發生了很大的變化。銀行金融服務業不斷增強的競爭，以及迅猛發展的技術進步，都迫使各家銀行改變經營戰略，以實現利潤和增長的雙重目標。

　　所以，自80年代以來，許多商業銀行便開始重組，從職能型結構，轉變成按顧客類型和需要進行組織的事業部型體制。這些銀行中很大一部分都由一般經理（與職能經理相對應）來領導各個事業部，事業部經理直接管理著為某一特定顧客群提供服務的銷售和營業人員。這些經理現在要為事業部的盈利和資產回報負責，而這也將反映在他們的收入上。

　　確定了向事業部型和顧客驅動型結構轉變的目標以后，銀行帳號領導們就必須考慮如何變革組織結構，以便將可能的混亂減少到最低限度，同時又能獲得各種群體員工的大力支持。

　　正如約翰·科特和倫納德·施萊辛格在《選擇變革的策略》（載《哈佛商業評論》，1979年3-4月號）一文指出的那樣，銀行的領導在推進結構重組是，可以采取一些對策和辦法�？铺睾褪┤R辛格分析說，如果人們覺得他們自己的公司在變革過程中將會遭受某些損失，那么這種變革將更可能受到抵制；如果人們認為他們為變革新付出的代價，比他們將從變革中得到的價值更高，或者他們并不想念管理當局會考慮他們的利益，或者是如果他們對變革的適應能力還比較低，那么這種變革的推行都將面臨更大的困難。

　　 在哈佛商學院的組織行為案例分析中，學生們不斷被提醒并意識到，制定推進組織變革的計劃，需要考慮兩個基本的因素，即需要有一個明確的目標；必須了解環境條件的動態性；是什么導致了目前的問題；有什么資源可用于推行變革；在變革過程中可能存在障礙嗎？

　　 科特和施萊辛格概述了幾種策略，可供管理人員用來策劃變革的行動計劃：

　�。�1）員工教育：在變革發生前就教育員工，他們可能面臨哪些問題以及解決的辦法；

　�。�2）參與和介入：吸收哪些影響計劃動作的人進入計劃過程，并邀請他們幫助你決策主采取哪些行動；

　�。�3）促進：通過各種方式減少人們對變革的焦慮，如認真傾聽他們的意見；給予他們情感上的安慰；給他們寬裕的時間考慮自己的前途；提供再培訓的機會及其它可能的幫助；

　�。�4）協商：給變革的抵制方一些刺激，以爭取他們的協作；

　�。�5）操縱：通過有意識地設置某些手段，使反對者除了配合之外再無其它選擇；

　�。�6）強制：通過明示或隱含的威脅，如解聘、減薪、不予晉升及其它可能微妙，也可能不那么微妙的威脅來使人們按照所期望的方式去做。

　　文化和經營環境是形成管理人員對組織情景認識的兩大主要因素，它們同時也可以作為組織變革的兩大適合采用的手段：

　�。�1）文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關于如何開展業務、如何對待員工、應該獎賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規范和價值觀；

　�。�2）經營環境包括如下這些因素：行業、競爭對手、經濟條件、行業技術狀況、本公司及競爭對手可利用的資源量、本公司及競爭對手的經營目標，以及行為所面臨的主要變化等。

　　哈佛商學院的學生在學習本課程中懂得：在建議采取某種行動計劃以促成組織的變革之前，必須對5個關鍵問題調查。它們是：

　�。�1）Who（誰）

　　在沖突或問題中涉及的利益團體是些什么人？是什么因素激勵著他們？他們的誘因是什么？他們對問題的認識和可能的解決方案是什么？如果讓情況繼續發展，誰將受以損害，誰又將受益？對于牽涉問題中的各種人來說，解決該問題各自的重要性如何？這些人對于作出決策的管理者而言有多重要？他們的權力有多大？他們對未來的決策者將能施加什么影響等等一系列問題。

　�。�2）What（什么）

　　產生沖突的主要問題是什么？該問題是否值得解決？如果問題沒有得到解決將會帶來什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問題對于解決其它問題而言有多重要？它對于管理者所管轄領域正常業務的影響有多大等等。

　�。�3）When（何時）

　　這一問題需要何時予以解決？是今天，明天，還是后天？該問題是否會因為某些任務得以完成而在若干天后自行消失？從長遠看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會對某些利益團體或負責該問題的管理者產生不利的影響？

　�。�4）Why（為什么）

　　為什么沒有達到預想的成果？是什么因素阻礙了理想結果的取得？是否有某些環境因素被忽略了，現在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

　�。�5）How（怎么樣）

　　成功的可能性有多大？是否值得投入時間和金錢？

　　通過回答上述問題，銀行業的許多定時得都認定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時間。問題如此重要，使得銀行業必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會有成功的機會。這樣認識自然會引導企業采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計劃中來。

　　有些銀行專門聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。顧問人員可以從高層領導者的合法權力和他們自身在該領域中的專家權力，取得權威來推動變革的過程。

　　在許多銀行中，高級管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員在內部委員會仔細商討諸如銀行要在哪一領域開展經營，如何按照要求設立組織結構，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進所需的變革等問題。

　　文化是許多銀行中變革的一個最大阻礙力量。因為員工們已習慣地認為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退對他們來說是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習慣于以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現在，許多人都要根據其營業和銀行盈利的貢獻來計付報酬。

　　總而言之，在組織結構的變革中，管理人員要做的大部分工作是設法讓他自己這個部門中的員工，了解他們應該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個成員身份開展工作。

　　僅領先經營兩片小圓面民夾著一圓片肉餅的麥當勞快餐，何以能風靡全球呢？他們注重的是一種飲食文化。

　　時下，世界上許多大中城市比如像倫敦、柏林、巴黎、華盛頓等，這些城市的繁華街頭紛紛矗立著一塊塊醒目的標牌：“M-麥當勞”。麥當勞是什么？對于一些不太了解麥當勞的人們，我告訴您，麥不勞其實是出售一種叫“漢堡包”食品的快餐店。

　　1937年，兩位猶太弟兄麥克和迪克在洛杉礬東部的巴沙地那，開始經營汽車餐廳，餐廳起名為“麥當勞”（兄弟二人名字的合稱）。餐廳其時規模不大，設備很簡陋1961年，麥當勞的所有權被克羅克取得，1965年，麥當勞股票上市，從此一發不可收拾�，F在，麥當勞已是全球最大的以經營漢堡包為主的速食公司。所謂速食，只不過是由兩片小圓面包夾著一塊圓牛肉餅的快餐。1985年，麥當勞的營業額已高達成10億美元。您知道嗎？這個數字是當時排名第二的漢堡王營業額的2.25倍？這一年，麥當勞在全球各地就開設了597家分店，在美國，則達到8854家，平均以每15小時就增設 個連鎖店的速度令同行望塵莫及。

　　麥當勞的迅速崛起，并且以令人瞠目結舌的速度遞增連鎖店，經營的也只是其貌不揚的“漢堡包”，但為什么能行銷全世界，為什么能被那么多的顧客接受呢？它難道有什么魔力不成？不要著急，且聽慢慢敘來。

　　第一、明確的經營理念。作為麥當勞的經營者，我們始終忠實推行Q、S、C+V的企業經營理念。Q即品質。麥當勞的品質管理特別嚴格，漢堡包出爐超過10分鐘、炸薯條超過7分鐘即舍棄不賣。S代表服務，包括店鋪建筑的舒適感、營業時間的設定和服務態度等。只要是麥當勞的員工，都須面帶微笑，活潑開朗地與顧客交談、工作，讓顧客身心得到放松�？腿藦倪x定所要食物至拿到手中一般不得超過一分鐘。C代表清潔，在麥當勞的員工行為規范中，有這樣一則：“與其背靠墻休息，不如起身打掃。”V代表價值，傳達了麥當勞“提供更有價值的高品質物品給顧主”的觀念，亦即“物超所值。”

　　為了使麥當勞的企業經營理念更加徹底貫徹，公司在芝加哥的總部派出“巡回地區督察團”，每月不定期地到各地連鎖店、公司直銷店巡視若干次，全世界觀3000家連鎖店平等對待，督察團巡視完畢，把審查結果向總公司或該地區的總部匯報。如果審查結果不良，則該店的負責人考績就會受到影響。

　　第二、進行連鎖經營。麥當勞在創立之初，只是一個連桌椅都沒有的漢堡包專賣店，經營方式完全是讓顧客買了就走的外賣方式。為了在食品專賣店中獨樹一幟，麥當勞兄弟倆大膽提出了以連鎖店經營飲食業的新構想，并要求各家連鎖店嚴格按照麥當勞的經營理念去經營。這種連鎖經營方式的運用，使麥當勞比同行業技術稍勝一籌。

　　第三、金色雙拱門招牌凝固輝煌。1952年，當麥當勞兄弟有了第一位連鎖人時，他們極想趁此機會在鳳凰城建立一間連鎖的汽車餐廳標準模型店。其時，他們雇用了一名建筑師——梅斯頓。然而，梅斯頓設計了一個閃閃發光的紅白磁磚相間的長方形建筑物，這個設計，麥當勞兄弟認為太俗氣、太平庸。于是，他們自己畫了一個大拱門，但太滑稽，又添一個，成為雙拱門。最后，由經營霓虹燈公司的德斯特，把雙拱門做成金黃色。這種造型與店名Mdeonald（麥當勞）的第一個字母M極其相似，到現在，麥不勞那特有的金黃色雙拱門商標已風靡世界，令人耳目一新。

　　第四、塑造兒童偶像。人為經營者，我們認為兒童對麥當勞具有不尋常的意義，所以在廣靠中我們往往將各種娛樂信息傳達給兒童，并制造各種機會提供氣球、玩具等贈品，以吸引兒童顧客的注意力。在這方面，我們采取的兩大措施是：創立“麥當勞游樂場”和在全球范圍內塑造“麥當勞叔叔”的形象。

　　我們塑造的“麥當勞叔叔”的原型是麥當勞的早期經營者之一——史波特。1963年新年，這位身著小丑服的卡通式人物——“麥當勞叔叔”首次在華盛頓公開露面。1967年后，史波特終于成了代表“麥當勞”的知名人士，他經常出現在醫院中安慰兒童，或在“麥當勞游樂場”中當指導。時間一長，在兒童心目中，“麥當勞叔叔”成了僅次于圣誕老人的人物。在塑造“麥當勞叔叔”形象的同時，公司在行銷各地的漢堡包中增加了一個新品種——用漢堡包制成的小面人，作為“麥當勞”的代表形象直誠奉送給吃漢堡包的小顧客。

　　第五、宣傳“麥當勞”食品文化。眾所周知，麥當勞嫌取的利潤頗高，卻經常受到社會輿論的批評。但是，為什么近年獲得“超額利潤”的“麥當勞”漢堡包王國仍能創業有成？其中的奧秘就在于當初確定的創業策略。漢堡包王國創業初期，作為快餐，大力宣揚它提供的是富裕社會中產階級的食物。這種宣傳策略使得中產階級都以吃漢堡包為榮，并以此炫耀中產階級的營業虛榮譽心和階級歸屬感。另外，通過這種有效的宣傳，吃漢堡包也就成了美國中產階級子女的時間消費。到了60年代，公司通過這種宣傳策略，在不知不覺中形成了“漢堡包文化”，這不能不說是美國人的驕傲。

　　因為麥當勞宣揚的是一種“漢堡包文化”，受到全國中產階級的支持，公司向國際市場進軍時，一路所向披靡，越來越被眾多的外國消費者接受。麥當勞漢堡包在日本、新加坡等地一經上市，能夠迅速占領市場，主要是因為它創造一種現代飲食文化，形成了一種追隨美國消費文化的時尚與風潮。

　　“質量超群，服務優良，衛生清潔，貨真價實”是我們麥當勞公司的經營理念，雖然在短時間內占領了世界快餐飲食連鎖的霸主地位，但是，我們麥當勞全體員工更加努力塑造公司的整體形象和特色，經營仍然一如既往。如果您想了解麥當勞的文化，不妨也到您所在的我們公司的連鎖店去坐一坐，相信您會有一種全新的感受。