以組織結構調整為核心內容的組織變革對于企業管理者來說，并不是一個陌生的概念，尤其隨著組織行為學的建立與完善，從事企業管理的人員在每次管理變革或改革過程中，都會更加注重組織變革工作的配合和跟進。

　　企業實施組織變革的目的，可以總結為三個方面：適應企業的發展與環境的變化需要；促進績效——部門、個人職責界定清晰，避免多頭負責；提高運作效率—扁平化，授權充分，減少責任重疊。

　　組織變革是一件相當復雜，也是相當困難的工作。

　　內外結合，以內為主

　　每個企業在組織設計過程中，一般都會遵循從組織目標出發，確定組織職能，然后進行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時，一般的工作思路是內、外結合。即內部關注企業的組織診斷；外部關注組織設計相關的理念及標桿企業的分析。從具體的變革實施的角度，我們建議企業能夠樹立“內外結合，以內為主”的思想。

　　企業的組織結構形態就如同人的指紋，個性化的色彩很重。世界上有多少個企業，就可能有多少種組織結構形態。這種組織結構形態，最終可能只外化為一張靜態的組織結構圖。而結構圖后面可能隱藏著很多不太容易為其他企業所了解和掌握的背景故事。因此標桿的研究更主要地是幫助企業拓展思路，提供借鑒。在實際的操作過程中，切忌東拼西湊，照貓畫虎。簡單抄襲別的企業的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環境的特殊方面的機會。

　　正因為此，組織設計的理論中，通常更注重于組織設計的開展思路和若干工作的原則。因為整個組織的變革工作的“藝術性”（個體性因素）要遠遠大于“科學性”（標準化）的成分。

　　例如，一個產業集團在管理下屬企業時，是多部門對下，還是歸口在一個或幾個部門管理？如果搜索成功企業案例，可能兩種案例都會存在。

　　多部門對下直接管理的模式，優點在于有利于以專業化管理為基礎的精細化管理；而需要注意的是要盡可能的避免因為管理線條多，而導致的無效管理和效率低下的問題。

　　歸口在一個或者少數幾個部門進行管理則有利于管理模式的統一和重復工作的減少。但同時，負責管理的部門就需要能夠協調好總部其他部門之間的工作關系，一方面準確地將總部的工作指令轉遞下去，另一方面也需要能將下屬企業的動態信息及時的轉交和作出響應。

　　最終企業選擇何種模式，主要還是取決于企業自身的組織協調能力的估計。

　　又例如，在組織職能的部門化工作中，往往也會存在兩種模式：綜合化和專業化。

　　所謂綜合化就是把相近和相關的職能整合在一個部門中，主要基于的思想是部門內部的協調成本會低于部門之間的協作與協調成本。綜合化的分工在組織方面的一個體現，就是在一些單位中間，把行政性的職能歸結形成一個大的綜合管理部門。有的企業甚至把人力資源的工作也一并納入到這個大的綜合管理部門中間。綜合化的分工模式，確實在工作協調、統籌安排工作等方面有相當的優勢。但同時也必須看到，這種分工模式下，需要員工具有“萬精油”的意識和素質。例如通曉文檔管理的員工，可能根據工作需要還要具備簡單的人事管理知識等等。同時，對于這個部門的領導人的要求也會比較高，因為他需要具備協調和管理更寬領域的工作事項的能力。

　　所謂專業化就是嚴格按照工作領域的劃分，區分不同的部門，主要基于的思想是專業化的分工有利于員工專業能力的提升。專業化的分工在組織方面的體現，就是大家所熟悉的傳統的組織分工模式。例如在一些大型企業中，僅人力資源這項工作會細分為勞動工資部門、組織人事部門、培訓部門等等。與綜合化正好相反，專業化的分工往往容易產生專業專家（不是領域專家），但顯而易見，原本可以在一個部門內部協調解決的工作，現在被分成了三個甚至可能更多，部門之間的協作性、協調效率就成為這種分工模式的最大考驗了。

　　對于本位主義較為嚴重的企業，盲目地按照綜合化的分工思想來進行組織優化，表面上組織機構可以大幅度精簡，但實施后可能潛藏著因為部門內部的推委扯皮而導致的內部交易成本無法下降。

　　無需恐慌“因人設崗”

　　組織變革的崗位設計工作中，大家對于“因事設崗”的原則，和“因人設崗”的誤區都不會陌生。

　　從理論上講，因人設崗的設計思想，會造成組織的功效發揮更大程度上的簡單地基于現有資源的情況，即容易陷入“看菜吃飯”的境地。它忽視了組織目標和企業發展需要。在這種情況下，往往會產生組織效率逐步降低（因為所做的事情可能并不能為企業的發展創造價值），內部的業績管理體系難以建立等等的弊病。

　　但事實上，許多企業在開展組織變革或者崗位優化設計時，往往無法脫離因人設崗的困擾，也無須恐懼因人設崗！

　　多數企業都是從無到有，從小到大，所以企業的組織結構圖中往往帶有濃厚的人文色彩�？赡苁鞘艿街袊鴤鹘y的文化的影響，國內的企業管理中更加注重的是“人治”——即依靠人與人之間的信賴與默契建立起來的管理秩序。這一點與西方的管理文化是完全不同的，西方的企業管理更傾向于“秩序管理”，即員工在企業中必須去適應制度、適應規則、適應企業的秩序。

　　舉例而言，國內企業的員工在開展工作時，很少對照崗位說明書是如何規定的，應該做哪些。他所做的工作，更多地是源自于一種組織內的學習，并將這種學習轉化為一種習慣。而國內很多企業，在新員工入崗時，也很少對新員工宣讀崗位說明書，新員工的工作，往往是依靠老員工的傳、幫、帶。因此，員工的工作往往和他的理解、他的習慣聯系在一起。在這種情況下，轉變工作，實際上在某種程度上是打破他積累已久的習慣，這無疑是非常有難度的。

　　這種特殊的、中國式的企業文化背景，需要企業領導的高度重視。因為這意味著，當你完全按照科學的方法設計了企業的崗位體系，企業現有的職工的思想觀念中，可能并沒有意識自己就應當完全去適應新的崗位。抵制變革是所有人都會存在的潛意識。但在中國的企業中，由于長期以來的人脈管理秩序思想觀念的存在，短時間內是很難完全轉為制度管理秩序的。這種情況下，一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人，反而可能造成某種程度的畸形匹配，最終反而影響變革效果。

　　因此在組織變革的過程中積極地思考和應對如何在“因人設崗”和“因事設崗”之間找到突破點和轉換方式。具體而言，就是需要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對于企業反而會產生意想之外的破壞力。

　　大多數企業都非常重視目標方案的設計和現實階段的方案設計兩個層面的問題。在組織變革中，這實際上是非常正確、非常重要的思維方式。對于這些企業而言，在關注現階段實施方案的執行的同時，能夠不斷地強化目標方案的理念灌輸，整個組織后續的演進方向就能夠得到保障。

　　充分認識，系統規劃

　　企業是一個系統而又復雜的生產經營組織體，而且又是一個開放和動態的有機體，進行組織設計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關系。有效地管理組織設計是一個有系統的、探索性的實施過程。

　　在整個組織變革中，“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的做法往往會因為沒有全面和系統的考慮和安排，而造成組織結構的無序和業務流程的混亂。

　　例如，某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產常常出現問題，便又加強生產部門的力量；今天這幾個部門之間的協調較多，就增設一個副廠長進行處理，明天那幾個部門又產生了矛盾，又增設一個副廠長，等等。

　　要避免這種現象的出現，就必須建立系統化的工作思路。

　　在一般的組織變革工作的思路中，都會有組織診斷這一工作。診斷工作的目的不僅僅是找出問題，更重要的是分析問題的本質和成因，以達成對于關鍵問題的統一思想認識。而要找到問題的本質和成因，就必須與企業的發展戰略和外部環境變化相聯系。

　　談到發展戰略，企業往往會犯愁，因為許多企業很難提供系統化的發展戰略報告。但事實上，對于企業的發展構想，每個企業的負責人腦海中都有一幅藍圖。因此在開展組織診斷工作時，要善于去挖掘這些信息。

　　什么是統一內部思想的最好工具？企業的發展形勢和發展前景。不需要每個企業都以“戰戰兢兢、如履薄冰”的危機意識來統一認識，但至少企業未來的發展情況將成為變革中推動內部觀念統一的有利工具。

　　組織變革永遠不可能是一項一勞永逸的工作，掌握正確的變革方法，企業就能夠從容地應對這項復雜的工作。