??現代人力資源管理經過幾十年的發展，已經形成了一套完整的管理理念和管理技術。但是，它本身也處在動態的發展變化之中，尤其是20世紀90年代之后，伴隨著席卷西方的企業再造和流程重整風潮，企業組織和工作方式發生了深刻的變革。但是，許多人力資源管理專家認為，目前的人力資源管理領域還遠遠沒有創建出適應這種引人注目的變化的新管理理念和技術體系。或者說，目前的人力資源管理還沒有完成對新的實踐的提煉總結和提升。本文的目的在于從“團隊工作”的角度探討人力資源管理正在和將要發生的變革，就組織和工作設計、人員甄選配置、績效評價和報酬管理等幾個關鍵環節嘗試討論這一變革的方向和內容。

??一、部門化方式的最大變化在于更加靈活和彈性化。

??在組織和工作設計上，傳統的企業往往強調以職能制和事業部為主的正規的部門化方式，采用直線式的內部指揮鏈，組織的溝通方式主要是垂直型的。在工作設計上，以規范的工作說明書和任職資格書來界定崗位的工作職責、工作標準、在崗員工的資格要求。在團隊工作方式的背景下，組織的部門化方式的最大變化在于更加靈活和彈性化，矩陣制組織結構將被大量地運用。實際上，許多世界著名的企業的組織變革明顯地體現出這種方向。組織中人員的歸屬彈性化，人員管理上出現交叉，管理者由過去的“軍官”轉變為“交警”。組織的溝通大量的是橫向和網絡式的。在工作設計上，一個重要的變化是用“角色描述”代替“工作描述”。團隊成員的職責安排彈性化、模糊化，團隊內部工作關系的和諧依靠的不是明確的職責安排，而需要成員間的“默契”與合作意識。

??二、 績效管理是人力資源管理體系的樞紐。

??在人員的招聘、甄選和配置程序中，過去的人力資源管理往往重視人的硬素質，即可測量的知識、技能等，這與傳統“命令——服從”式的工作方式是相適應的，企業希望得到的是能準確高效完成工作的“工作高手”。團隊工作方式下，決定團隊和企業績效的關鍵要素是團隊整體素質和積極性。整體高素質既來自于每個成員的高素質，更來自于成員之間的素質互補。整體的高積極性既來自于對每個人的激勵，更來自于團隊成員之間的“融洽”，實質上是團隊文化的整合。因此，僅僅單打獨斗型的“工作高手”不能保證團隊的高績效。在為團隊選擇新的成員時，不僅要重視可測量的硬素質，更要重視難以直接測量的軟素質，如合作精神、溝通技能；既要考慮對方的自身素質、個性結構，還要考慮他與團隊其他成員素質和個性的互補，以形成良好的團隊整體素質結構；即要重視素質的適合與否，要更重視文化的適合與否，這是增強成員認同和團隊內聚力的重要環節。這些新的要求無疑為人力資源管理理論和實踐提出了挑戰，可以說，這都是目前尚沒有得到很好解決的新課題。

??績效評價是整個人力資源管理的樞紐，是企業內許多人事決策如報酬計劃、人事調整、績效改進和培訓計劃的基礎�？冃гu價的實質在于為企業員工樹立一個標桿，表明在企業中什么工作產出和工作行為是“有價值”的，是應該追求、獲得和獎勵的。盡管團隊工作方式在許多企業得到倡導并付諸實踐，但是，績效評價體系卻似乎并沒有完全適應這種新的工作方式。管理專家認為，傳統的績效評價體系至少要在兩個方面做出適應性變革。一，傳播績效評價體系重視對既往工作績效的考核，忽視對未來績效改進的引導，更多地把績效評價作為一種兌現獎懲的“測量手段”，而不是作為一種改進績效的“管理手段”；二，傳統的績效評價建立的基礎是個人績效，報酬計劃也與個人績效考核密切相關，在這種制度引導下，可能會抽空團隊運作的動力基礎。針對這兩方面的缺陷，未來的績效評價的重點將發生一些轉移和調整，一是由過去導向轉變為未來導向，重視員工對團隊的長期價值，而不是既往和目前的業績；二是由強調每個團隊成員的個人績效，轉變為個人績效和團隊績效并重；三是在評價要素中側重團隊導向的行為，引導成員追求“團隊產出”最大化�？冃гu價對“團隊行為”的強調在深層次上是對“個人績效”一詞的重新定義，傳統看來與自己的工作不直接相關的行為和工作產出也成為“個人績效”的一部分。

??這些變化對傳統績效評價體系的沖擊是巨大的。不同的績效評價制度會引導出不同的工作行為和產出。對團隊績效的強調很可能引起某些團隊成員的不公平感，因為，總會有團隊成員認為自己的貢獻大于其他成員的貢獻。而且，如果不對個人貢獻做出確認，個人的努力程度一定會低于其潛在水平。同時，對團隊整體績效的強調也在某種程度上割斷了傳統以個人為基礎的績效評價體系與晉升、輪換等人事決策之間的直接聯系，必須開發和借助于其他的，如團隊的推薦提名等方法輔助人事決策。因此，這樣的一種變革是非常復雜的，需要綜合考慮以上的各種因素。

??在績效評價的方式和評價者的選擇上一般有以下幾個依據：

??（1）誰授予任務，誰來評價

??（2）誰掌握被評價者信息，誰來評價

??（3）誰能公正無私，誰來評價。

??目前，在許多優秀企業中，一種被稱為“360度績效評價”（又稱全方位績效評價）的方法十分盛行，這與團隊工作方式的興趣有著密切聯系。360度評價把成員的上下左右工作關系人員作為評價者或評價信息源，評價維度也多元化，不僅是個人工作結果，還包括對團隊和他人的支持、溝通行為和結果�？冃гu價過程成為一個溝通、協調和追求發展的機制，真正回歸到績效評價的本旨。

??三、報酬在激勵機制中處于主導性地位。

??傳統的報酬管理與績效評價一樣受到了團隊工作方式的巨大挑戰。一，工作安排的靈活性、流動性和彈性化，使得目前被大多數企業采用的以工作評價為基礎的職位等級薪酬制度會阻礙人員在不同崗位上的流動；二，以傳統績效評價為基礎的報酬激勵計劃可能會損害團隊的順暢運作。報酬并不像有的學者認為的那樣，只是一個外在激勵要素，員工往往視報酬為企業和社會對自己的價值認可，從而使報酬帶有強烈的內在激勵色彩。在企業的激勵機制中，報酬無疑是主導性的。團隊工作方式存在和順利運行的一個必要前提是報酬制度的引導和支持。沒有適當的薪酬機制，就無法將“個人工作”轉化為“團隊協作”。團隊工作方式下報酬制度的變革趨勢可以歸納為：

??（1）角色評價逐漸代替崗位評價。

??（2）技能薪資的比重明顯加大。

??（3）績效獎金的依據多元化，團隊績效成為個人績效獎勵的一個要素。

??（4）報酬管理的分權化。

??在中國企業的特定背景下討論團隊人力資源管理變革，會有許多特殊的困難。我國企業發展和人力資源管理層次差別極大，先進的知識型企業和落后的半手工工業并存。我國企業正處在制度化管理的階段，尤其是在人力資源管理上，普遍開始重視引入較為科學的理念、制度、方法和技術。但同時，高科技企業和新型企業的出現、傳統企業的改造使得團隊的工作方式在我國企業大量出現，這使得我國企業的人力資源管理面臨一個尷尬的局面。正如人力資源管理專家所說，我國沒有經歷過工業革命的洗禮，企業員工普遍地缺乏適應現代職業市場要求的職業意識和職業規范，員工在工作中還不習慣區分自己的工作角色和其他角色。在這種背景下推行團隊人力資源管理，往往會與推行制度化管理之前的情形扭纏在一起，使得我國企業在人力資源管理乃至整個企業管理和發展水平上要付出更多的探索和努力。