大多數國內企業還不太習慣流程，尤其是精細化管理的流程。如果有流程，也可能是粗放型的流程，因為我們還是更注重結果，不太習慣過程管理;我們還是更注重每個人干什么，而不太習慣整體協同。在這樣的基礎上，大部分企業在部署CRM的時候，就或左或右的進入了潛在的誤區，實際效果令人失望，甚至眾多的CRM項目在短短一二年時間內閑置荒廢。

　　目前的CRM部署，大部分項目會有二種方向，一種是以咨詢公司為主，進行CRM戰略咨詢，大刀闊斧的進行戰略變革、組織架構變革、流程再造等等，然而這種模式基于過高的戰略起點，注重了企業高層的戰略需求而忽略了基層的執行需求，是一個典型的自上而下的方向，經常的情況是戰略定位做的很好，很激動人心，然而無法落地，不能執行。更何況有的時候過度的變革容易引起企業潛在的風險，這種風險一旦引發對于正在成長或發展期的企業可能是致命的。

　　另外一種是以CRM系統廠商為主，引導企業寄予CRM系統的應用，從系統的需求分析、系統分析、個性化定制、系統實施、培訓等等，強調系統的重要性，然而這種模式又過于基于過低的系統起點，雖然注重了基本的工具應用，但是卻忽略了戰略需求，是一個典型的自下而上的方向，很容易會陷入系統功能細節，而沒有整體協同，企業用戶在面對復雜的功能不知道該用哪些，從而導致推動效果不明顯和應用效果不佳。

　　變革的流程

　　變革不能太過，系統功能有太多太復雜，那么有沒有更好的模式呢?有!這就是流程!為什么講流程為王?在CRM部署過程中，應該強調流程的重要性和銜接性。

　　當變革不能去做BPR(業務流程再造)，那么企業可以做BPI(業務流程優化)，基于流程做企業風險承受能力允許范圍內的優化。不同行業的企業有不同的運營模式，即使是相同行業的企業，因為不同的發展階段或者不同的規模，它們的運營模式也是不同的，有時候地域不同面對的客戶群體不同相同的企業運營模式也是不同。

　　如果把當關注點放在流程上，運營模式可以解釋為流程的組合。當我們把運營模式分解為一個個流程時，就會發現流程是一個實現商業目標的系列協同行為的組合，它是具有流動性和協同性的。那么，做CRM戰略咨詢時的組織變革容易讓人產生恐懼和抵觸，而不做革命性變革的流程優化卻可以更好的讓人接受。

　　系統的流程

　　當CRM系統復雜的像一個大迷宮，而功能可以羅列的比樓還高的時候，企業一定會遇到一個關鍵問題:用哪些功能?怎么去用?怎么用好?企業用戶是不可能所有功能都用的，而CRM系統廠商的手冊和培訓課上，卻是把每一個功能點講的詳細的不得了，最終點的功能的確解決了，新增按鈕干什么的?商機的關閉怎么處理?可能熟的不能再熟。但是企業用戶在實際業務中怎么去用和用好還是不知道，或者是一頭霧水。

　　企業用CRM系統需要解決的是業務問題，而企業的業務問題無非就是一些商業情景，這些商業情景可以映射為流程或者由流程來解決的。所以CRM系統的應用還是要歸結到流程，而在系統實現層面上流程可以解釋為功能點的組合，流程中的系列協同行為映射為系列功能點的組合，更重要的是流程將一個個靜態的功能點流動起來，協同起來。這個流程首先是業務流程，其次才是系統流程，先后順序是不能錯的，因為系統實現業務的原則不能變。

　　流程為王

　　當我們發現，流程可以作為橋梁有效的銜接戰略變革和系統實現的時候，整個CRM部署在流程為王的基礎上變得合理有序:基于企業的戰略咨詢形成運營模式，基于業務需求形成業務流程，基于業務的系統實現形成系統功能點，而運營模式分解為不同的流程，每一個流程又體現為不同的系統功能點組合。

　　基于這種部署模式，企業在進行戰略咨詢的時候需要考慮執行層面的流程問題，在進行系統實施的時候需要考慮整體協同的業務流程問題。這些考慮，或許會改變很多事情，比如戰略咨詢真的永遠不去做執行嗎?CRM系統廠商的用戶手冊是不是應該引進商業情景和業務流程描述呢?

　　無論如何，當進入流程為王的時代，企業會發現，自上而下自下而上都離不開流程!正是以客戶為中心的流程，把企業推動成為客戶導向型的企業!