背景：之前，在與成都幾家管理咨詢公司接觸的過程中，大家經常談到一個共同的話題，就是很多由外部專家量身定做的管理方案常常在企業中難以實行，企業變革的阻力較大，變革實施的成功率較低。深圳一家管理咨詢公司的咨詢顧問云揚先生也在給我的郵件中說道：“我在這里咨詢提交的方案都沒什么問題，基本上一講他們就明白，但實施卻很慢，且很不到位；他們可以為了外部一個什么精神文明檢查而全院出動，但為了院的改革與發展漫漫的。我發覺，做事的慣性真的很強大，因為其已經成為其日常工作的習慣。”我想，他們所遇到的問題歸根結底就是怎樣克服變革阻力，成功推動變革的問題。因此，本文遵循探究原因，解決問題的方法論，闡述了組織變革的阻力來源以及產生原因，進而提出了克服組織變革的基本方案。以此作為《組織變革與發展》的結業作業。

隨著信息技術的發展，企業所面臨的環境發生著急劇的變化，任何以市場為導向的企業都必須不失時機地推動企業的技術變革，組織變革和人員變革。以適應不斷變化著的內外環境。然而變革就意味著破壞，意味著打破傳統，。變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風險性。組織內員工對變革的接受與否，組織變革的方向是否適應不斷變化的外部環境，都直接影響著企業變革的成敗。正是由于組織變革所具有的破壞性和風險性才使得組織變革會招致來自組織內外各個方面的阻力，認識這些阻力的來源，探究阻力的產生原因將對我們解決組織變革中所遇到的問題提供重要的指導依據。

1組織變革阻力的來源

組織變革就是要改變那些不能適應企業的內外環境，阻礙企業可持續發展的各種因素如企業的管理制度，企業文化，員工的工作方式，工作習慣等。這種變革必然回涉及到企業的各個層面，引起企業內部個人和部門利益的重新分配。因此，必然會遭到來自企業各個方面的阻力。

1.1個人層面

人們對待組織變革的態度與其個性有十分密切的關系。那些敢于接受挑戰，樂于創新，具有全局觀念，有較強適應能力的人通常變革的意識較為強烈。而那些有強烈成就欲望的人，或是一些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩定的人對變革的容忍度較低，變革的抵觸情緒較大。一些依賴性較強，沒有主見的員工常常在變革中不知所措而依附于組織中群體的態度傾向。除此之外，由于變革會打破現狀，破壞已有的均衡，必然會損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最大抵觸者，他們常常散步謠言，制造混亂，甚至采取強硬措施抵制變革。個人層面的阻力主要是來源于員工的個性心理和經濟利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構組織變革阻力的基本單元。

1.2組織層面

在組織層面上產生變革阻力的因素有很多，他既包括了組織結構，規章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習慣等隱性阻力，由于組織變革會對組織內部各部門,各個群體的利益進行重新分配，那些原本在組織中權利較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅。為了保護自身利益常常會抵制變革。另外，企業的業務流程再造必然會重組企業的組織結構，對某些部門，某些層次予以合并，撤減，以及重新進行權責界定，一些處于不利地位的部門和層次就會反對變革。相對組織內的顯性阻力而言，組織內的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時間難以克服。組織內的文化，員工的工作方式已經成為一種工作習慣。在長期的工作中，員工與員工之間，員工與領導之間，員工與組織之間已經形成了某種默契或契約，一旦實行變革，就意味著改變員工業已形成的工作關系和工作方式，必然會引起員工的不滿。

2 組織變革阻力產生的原因

2.1企業員工在個人利益和整體利益上難以取舍。一般而言，企業變革的目標就是要追求企業整體利益的最大化，這與組織內各個利益主體的根本利益是一致的，但是，組織利益最大化實現需要個利益主體的有效組合，這樣就必然會對組織內的各個主體的權利和利益進行重新分配。由此，一些群體和個人的既得利益就會有所損失。這就要求企業的員工要有一種舍小家，顧大家的全局意識，從組織的整體利益和全局利益去看待變革的意義。然而，在現實社會中，一些領導和員工只顧自己的個人利益和短期利益，盲目的抵制變革使得企業的變革難以有效的實施。

2.2員工不明變革的意義，對變革的發動者缺乏信心。在組織變革的過程中，一些員工對企業變革的緊迫性認識不足，認為變革沒有必要，企業推動變革是多此之舉，并且會對自己的利益造成損害。更有甚者，為了維護個人利益，常常捏造事實，散步謠言。還有一些員工認為變革很有必要，但對變革發動者發動變革的動機和實施變革的能力產生懷疑，他們中有的認為變革是發動者為了私利的獲得而進行的伎倆，有的認為發動者的知識和能力不足以實現既定的目標。

2.3員工對變革的后果不確定。在實施變革的過程中，一些員工雖然認識到了變革的迫切要求，但卻不能準確的把握變革實施的后果，他們常常會對變革產生各種猜疑，認為變革有可能達不到預期的效果，很可能會對組織，個人的利益產生損害。這類人常常認為變革是在冒風險。因此這里，在變革的過程中，他們常常依附于群體的態度傾向，有的甚至公開抵制變革。

2.4員工對自己的能力產生懷疑，認為變革是對自己的一種威脅。企業的變革常常伴隨著技術變革，人員變革。每一次變革是實施都對企業內的員工提出了更高的要求。先進生產線的冶金，辦公自動化的建立，新技術的應用都要求員工不斷的提高自己的知識和能力，以適應企業變革的需要。而一些員工擔心自己的技術已經過時。一旦企業發生變革，自己就會被淘汰或是地位遭到挑戰，因此，他們寧愿維持現狀。這類人，常常是那些墨守成規，進取心較的的員工或是企業中的高齡員工。

 

3組織變革阻力的克服

 

3.1企業的人力資源要為組織變革服務。員工的個性與其對待變革的態度有著密切的關系，因此，企業在招聘的過程中，就應該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強適應能力，敢于接受挑戰的員工。其次在組織變革的過程中，企業要加強對員工的培訓，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業的人力資源素質和企業變革同步推進。再次，在企業的日常經營過程中，企業應該樹立一種團體主義的文化，培養員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業同甘共苦的企業文化。

3.2加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實施之前，企業決策者應該營造一種危機感，讓員工認識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時的提供有關變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業還應該時刻地關注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當的時候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。

3.3適當地運用激勵手段。在組織變革的過程中適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果。一方面，企業可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業可以對一些員工予以重用，以穩住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業工作。

3.4引入變革代言人

變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經知道，在變革的過程中，一些員工認為變革的動機帶有主觀性質，他們認為變革是為了當局者能更好地謀取私利。還有一些員工對變革發動者的能力有限，不能有效地實施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認識企業所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。

3.5運用力場分析法

力場分析法是盧因于1951年提出來的，他認為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動的均衡狀態，對于一項變革，企業中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應該通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口。

3.6培植企業的精神領袖。

在企業變革的過程中，如果企業有一位強力型的領導者，相對而言，變革的阻力就會很小。由于企業的精神領袖通常具有卓越的人格魅力和非常優秀的工作業績。因此由他們發動變革，變革的阻力就會很小。當然，客觀而論，在企業中培植精神領袖并不一定是一件好事，單在，組織變革的過程中確實能起到立竿見影的效果。