廈門灌口工業區的YJ有限公司是一家生產服裝的中型企業，一部分產品是自產自銷，而絕大部分產品是按照國外訂單生產，然后出口到國外。公司一直都保持著穩定的發展，但自從公司的前廠長離開自己創業后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產和出口經驗的管理者，結果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產的服裝幾乎每批都被外貿公司退回返工，產品的質量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導致員工的工資銳減。一時間公司內部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發；老板準備放棄這家企業等等

而這時公司的老總正在和深圳的一家貿易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內部人心不穩，但他認為只要能簽到大額的訂單就可以穩住員工的心，然后生產也會走向正常。結果，當他給員工發了上個月的工資，回到車間卻發現已經有40%的員工集體在領到工資后就已經辭職。他發現這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。

這是一起比較典型的非正式組織“緊密化”、“危險化”的案例�，F實企業中的非正式組織大都是比較松散性的，在正常的狀態下，對企業的管理并不會顯示出很大的影響，在企業蓬勃發展的時候，它更不容易被感知和發現；但當企業出現變化和轉折的時候，這類非正式組織的力量就會突然地壯大，并且可能會以各種方式對組織進行沖擊和對抗。

二、非正式組織劃分

可以從“安全性”和“緊密度”兩方面來考察非正式組織的劃分。這里所謂“安全性”是與破壞性相對立的，凡是積極的、正面的、有益的活動都是“安全”的，比如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標的實現等；凡是消極的、反面的、有害的都是“危險”的，比如抵制變革，滋生謠言，操縱群眾，阻礙努力使高素質、高績效員工流失等。所謂“緊密度”是與松散性相對立的，凡是有固定成員、有活動計劃、有固定領導而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的；相反則是“緊密度”低的。在具體評價中，我們可以以“安全性”和“緊密度”這兩項指標為橫向和縱向坐標，做出如下的有四個區間的分類圖：

圖1 非正式組織的劃分

上圖中，橫軸表示“安全性”，縱軸表示“緊密性”。每項指標分為兩段表示其程度，從左下角的原點向右和向上遞增，可以把非正式組織分為四種類型：

消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內部沒有一個得到全部成員認可的領袖，分為好幾個小團體，每一個團體都有一個領袖，同時某些領袖并不認同組織，存在個人利益高于組織利益的思想。

興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發形成的團體，成員之間自娛自樂。

破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團體利益而不惜損害組織利益。同時，團體內部成員不接受正式組織的領導，而聽從團體內領袖的命令。

積極型：既積極，又很緊密。一般出現在企業文化良好的企業，員工和企業的命運緊密地聯系在一起。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發成立，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天生產車間出現的生產問題和產品瑕疵暢所欲言，最后通過討論找出解決問題的方法。

對于企業來講，雖然一般的非正式組織中很少存在破壞型的，但是如果出現一定的內外部誘因，那么消極型、興趣型和積極型非正式組織都有可能迅速地轉化為破壞型非正式組織。作為組織的管理者需要對組織內存在的諸多非正式組織有一個清晰的界定，它是屬于那一種類型？它們的領袖是否具備良好的道德素養和職業素質？這些非正式組織中的核心成員有沒有屬于企業高層領導的，他們是否可以準確地強化自身正式組織的角色？考慮到這些問題就可以比較好地為監控和處理好非正式組織的“緊密化”和“危險化”奠定基礎。

三、非正式組織“緊密化”、“危險化”的誘因

1、員工同質化

非正式組織的重要原因就在于同質化，這是非正式組織存在和發展的基礎。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎。同時，如果員工有相似的成長背景和價值觀，加上長期在同一個企業共同工作，默契會使工人能迅速達成一致；而且當員工自身具備的技能轉移困難，或者在市場上其技能價值并不大，那么他們要求加入非正式組織的愿望就會強烈。尤其在感到自身利益會被侵犯的時候，希望被其他非正式成員的認同的欲望就更強烈，從眾心理也就較嚴重。

最終這些方面的同質化使得工人們在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。

2、非正式組織核心人員的不利變動

組織內的人員總要面臨著升遷、調職或是被解雇。當非正式組織內的人員，尤其是非正式組織內的核心成員由于某些原因升遷不利，可能就會影響非正式組織內其他成員的士氣和進取心。當其被調職或是被解雇時，這會使得非正式組織內的其他成員的情緒產生波動，敵視人事部門工作人員，喪失工作熱情，甚至產生辭職的念頭。若是一個非正式組織不能接受他們的新的主管領導，他們可能會在各個方面排擠他、孤立他，甚至暗中搞破壞，使得工作無法正常開展。

3、自認為不公正的績效評估

在組織的績效評估中，常常會用到人員互評或是360度評估方法。在這樣的評估中，員工都傾向于認為，是“實權者”圈內(也即非正式組織)的人，即使工作績效不高也能夠獲得較高的評價；如果并非圈內人，即便是工作非常認真并取得了較高的績效，那么最終評價結果也有可能較低。于是，當某個非正式組織大部分成員的績效評估結果都處在比較低的位置，那么他們就會集體認為沒有被公正地評估，尤其是當績效評估結果和工資掛鉤時，這種情況就很有可能成為非正式組織“緊密化”甚至“危險化”的一個導火索。

4、非正式組織之間的矛盾

在一個組織內，往往不止存在一個非正式組織，可能存在著兩個以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調和的矛盾，那么這些非正式組織間的對立、敵視，將會大大降低組織成員之間、各部門之間的協作性，甚至會有惡意競爭和相互拆臺行為。這樣的結果不但會惡化組織的內部工作氛圍，而且可能會嚴重地瓦解組織的凝聚力，破壞組織的整體效能，削弱了團隊的凝聚力。但同時這些分別對立的非正式組織則會因為出現了“敵人”而變得更加緊密團結和有攻擊力。

5、非正式領袖的消極作用

非正式組織的領袖一般具有較強的權威性和感召力，這種權威是一種“個人魅力型權威”，它的形成源于領袖個人的個性氣質、品格才能因素以及感情力量等內在的、非制度性的因素，其特點是沒有強制性，對成員的影響具有自然性，成員對此在行為上、心理上更易于服從。非正式領袖往往對組織成員發生重大影響，特別是對成員的態度和行為方面。研究表明，在正式組織進行組織傳播時，組織成員往往只從中獲得相關的信息內容，至于其態度和行為，則受非正式領袖的影響更大。所以，如果非正式組織的領袖是一個抱著極端的個人主義，借損害組織和組織內其他成員的利益而謀求個人私利，或者在非正式組織內傳播謠言、蠱惑人心，控制員工對抗組織變革以維護自身利益，那么這個非正式組織就有可能變得“危險”。

6、組織變革或面臨危機

當企業發生變革時，尤其是變革的內容和員工的切身利益相關，某些變革內容會影響一部分員工的既得利益，利益的驅動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。同樣，當組織面臨巨大的危機、前途并不穩定時，如果員工的流動性本身就很大，且企業也只是處在草創階段，員工對企業的未來缺乏信心，那么就非常有可能導致員工的集體離職，甚至當面臨危機的企業采取降低員工工資或福利的方式來應對時，就積極有可能導致員工的集體罷工。如果這時候企業的管理者不能迅速地察覺到這類非正式組織的緊密化現象并采取相對應的措施，那么在變革的進展中，必將會導致管理變革的危機，甚至讓企業為此付出巨大的代價。

四、管理者的應對之策

（一）緊急應對

1、謀求與非正式組織領袖的合作

非正式組織中的領袖人物集中體現了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。他們的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動。因此，當非正式組織出現“緊密化”、“危險化”時，管理者應對非正式組織中的領袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，并在理性和合作的基礎上解決危機。

2、迅速建立通暢的正式溝通渠道

非正式溝通往往是由于缺乏正式的信息溝通才產生的，并且由于非正式溝通的不規范性和不權威性，經常會引起信息的失真。當通過這種非正式的渠道所傳遞的信息嚴重失真，并引起組織內部的人心渙散、惶恐時，它就會對組織造成極大的危害。為此，作為管理者，當面對危機時，首先應致力于迅速在組織內部建立起權威的、正式的信息溝通渠道。當組織內的員工對組織的任何情況產生疑問時，有一個合法的渠道獲取真實的信息，這樣就能把非正式溝通給企業所帶來的損失減少到最低限度。

3、迅速采取內部公關政策

當企業出現非正式組織“緊密化”、“危險化”，并產生與企業管理層對抗時，管理者首先要進行自我檢討，是否自身確實存在嚴重危機員工利益的決定，還是企業在運作過程中不得不臨時采取的措施，或是由于某些心懷不軌的員工在操縱員工。如果確實是由于管理層疏忽而危及員工利益，管理者應該迅速調整政策。如果是不得已的臨時措施，或是有人在蠱惑人心，那么管理者可以利用企業的公共場所，進行坦誠、公開的交流，以取得廣大員工的信任。同時運用企業中的輿論工具、媒體、事件等，對非正式組織群體成員的共同意見進行有計劃、有目的引導，循序漸進地使非正式組織成員的意見與企業的組織目標相一致。

4、堅決清除極具破壞性的人物

一般而言，當非正式組織“緊密化”、“危險化”時一定伴隨著某一些或某個人，在整個事件過程中他起到了最大的推動和蠱惑作用，如果他們抱著極端的個人主義，違背組織原則，嚴重阻礙組織的發展，損害組織和組織內其他成員的利益，或者在非正式組織內傳播謠言，煽風點火，蠱惑人心。對于這類害群之馬，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在采取這樣的措施時，務必向非正式組織中的成員澄清事實，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動蕩。

5、工作調動

必要時把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。

（二）長遠之策

1、監控非正式組織

由于非正式組織的形式多樣，且它們內部和相互之間的關系在不斷發展變化。管理人員必須及時對非正式組織進行監控，掌握其發展方向，才能揚長避短，管理好非正式組織。操作中，一個常用的方法就是畫出非正式組織及其成員之間的網絡圖或稱非正式組織圖。在描述非正式組織結構圖時，一般是把它附在正式組織結構圖之中，以表示二者之間種種錯綜復雜的關系。（見下圖）

一般而言，這種關系往往具有一定的穩定性，除非發生某些較大的沖突。

圖2 非正式組織結構圖示例

從上圖中可以看到，在這正是組織結構之外，還有兩個非正式組織，分別以２５和２３４為核心，作為組織的最高管理者1也是２５非正式組織的成員，對于組織的管理者來說必須能夠清晰地描述出正式組織內存在哪些非正式組織，它們的領袖是誰。

2、工作團隊小型化

在組織設計時，可以考慮將較少的人數組成一組，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感。如果一個部門多到40人就必然會形成各自的小團體。這種非正式組織之間可能會產生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。但如果能把該部門編為6至7個小單位，他們的社會需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時能按自愿的原則，則必將有助于小組樹立集體觀念，有利于形成相互協助的工作團隊。

組合正式群體時，要最大限度地顧及人們的志向、愛好、能力結構、個性特點等因素，使員工獲得最佳的心理環境。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動組合實際上就是使正式群體和非正式群體在結構上趨于一致，讓廣大員工處在一種“親近”的人際關系之中工作。這不僅可以減少非正式群體產生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。

3、消除同質化

非正式組織的根源就在于同質化，比如相似的經歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學等等，這是非正式組織存在和發展的基礎。同質化使得員工在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易達到效果的方法。

對于管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質化。首先，在招聘的時候，一方面要根據目前企業內現有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規劃，尤其注意不能增強現有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區域或同一所學校招聘到占一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。

4、改善正式溝通渠道

當一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為人們總是對不了解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的信息被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的信息便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關的事情。要盡可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保信息準確無誤被傳遞到信息的接受方。

5、引導非正式溝通

考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關系的作用，企業管理者可以適當的考慮更多地創造機會，在組織內部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發展。如組織活動與非正式組織群體成員意見的溝通提供機會，如各種舞會、聯歡會、懇談會等，舉辦各種專欄、有獎征文、開展合理化建議，體育比賽等等，對他們的觀點進行潛移默化，逐漸使其接近或相同于企業的觀點。在這樣的場合，員工會有更多的機會接觸到企業內部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的非正式溝通網絡，在必要的時候進行更迅速、更快捷的信息溝通。

6、培養團隊協作型文化

非正式組織與正式組織之間的沖突本質上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長遠來看，要通過培養團隊協作型文化來引導非正式組織的正確發展方向。培育團隊協作型企業文化，是構建基于高度信任的企業人際關系的關鍵，企業應在員工中培育共同的理想和價值觀念，從而使員工對企業有認同感、歸屬感，增強企業的凝聚力；企業應通過采取各種激勵措施，滿足員工的物質和精神心理需要，使員工與企業之間結成命運共同體；企業還應加強企業道德建設，并建立和完善企業內部的各項規章制度，通過企業道德的力量和制度規范來約束員工的行為，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業，加強企業信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無形。

7、管理者施加影響

管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態度，主動與員工接觸，盡可能地參與非正式組織的活動，以消除員工對管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。當管理人員成為非正式組織的成員，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標保持一致。更好地發揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發生。

同時，管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進行合作的前提。通過與其合作，可以及時地了解到非正式組織的動向，以及基層成員對于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層及時地對政策進行修改補充。

總而言之，管理者需要最終在企業內部建立起一種新型的正式組織結構關系，在這種新的組織結構關系中應該更加關注組織的人性化特征和社會成員的個體利益，并進一步增強靈活性。這是最大限度消除非正式組織消極影響的根本之道