"那么誰應該對此負主要責任？"……

　　"認為CEO應該對此負責的請舉手！"

　　向文波首先舉起了手，接著，長沙主會場和北京、上海兩處電視會場內其他40多人都舉起了手。

　　這是在長沙三一重工集團舉辦的集團人力資源研討會上的一幕。向文波是集團總經理，參加者均為該集團各部門高管。

　　三一重工剛剛在A股市場上市，意味著這家民營企業需要把自己暴露在陽光下，員工、客戶、股東、競爭對手都將更了解它，所以，他們必須變革。他們選擇了人力資源作為變革的切口之一，在9月的最后一周召開集團的人力資源研討會。筆者有幸作為國內最大的人力資源服務機構"前程無憂"的代表參加，并且跟與會者分享關于"打造人才競爭力"的話題。在交流中，向文波的觀點非常明確：企業需要管理變革，提升企業人才競爭力是其主要目標之一，而吸引人才和做好人力資源管理，無論是從集團公司層面還是各分公司、各部門，都是毫無疑問的"一把手工程"。

　　"企業的最高層非常非常在乎這件事，并且有120%的決心去推進--100%都不夠。這是變革成功的關鍵。"太合企業管理咨詢公司總經理宋楊這樣認為。

　　高層的動力不少于120%

　　本期封面專題文章中有一個真實案例，描述了一家民營企業試圖將集團管理架構從地區體系改變為矩陣體系所遇到的阻力。由于變革涉及到權力和利益的重新分配，這次變革舉措遭遇到各地"諸侯"的強烈抵制，半途而廢，不了了之。

　　變革行動是以集團人力資源部發動的。集團人力資源總監的管理知識和智慧都堪稱一流，但各地區總經理依仗自己有開疆拓土的功勞，就是不買帳。變革發軔不久即陷入泥潭，而變革的推動者們此時沒有聽到集團董事長、總裁們的更多聲音。變革失敗。

　　我問那位HR總監：你覺得你的老板們真想發動這場變革并推行到底嗎？

　　他回答：我曾經以為是，現在看來，他們當中有人是，也有人可能不是。

　　問題的關鍵就在這里了，是誰在非常非常在乎變革呢？

　　其實，從地區體系到矩陣體系的變革，是企業成長過程中的普遍現象。創業初期，為迅速開拓市場，以地區為核心運做，地區經理的投入、風險和利益都很高，這可以保證效率。但在業務發展到一定規模之后，地區成為既得利益者，而集團則要求跨地區整和產品線和客戶資源、節省那些重復投入的成本(比如廣告營削費用)、加強財務和人力資源的審計，以追求整個集團的利益的最大化。矩陣(事業部體系)是個比較好的辦法，但在這樣的變革過程中，集團和地方的矛盾不可避免。

　　矛盾產生于權力、利益和情感的糾纏。權力、利益的重組和再分配相對容易解決，情感因素則不大容易--畢竟都是一起打江山的，動作輕，不解決問題；動作重，老板要背上"卸磨殺驢"的惡名。所以說，企業的最高層一定要有120%的決心來推變革，其中100%解決理性問題，多出的20%解決感情問題。

　　同樣是推行矩陣變革，本刊2003年9月號刊登的巨能集團成功案例當可借鑒。巨能集團沒有將初期的"聯邦制"和平演變到矩陣體系，而是采用了"矯枉過正"的手段，首先將聯邦制改為"中央集權制"，人、財、物、營銷全部收上來，經過休克和陣痛的過程，整個管理層理順了，他們才又推行矩陣體系。

　　洗牌容易換牌難

　　有了企業最高層120%的動力，變革可以發動了，但這還不意味著可以推行成功。畢竟，企業的中層、員工的利益也牽涉其中。理論上講，老板可以把人全部換掉，但這樣不僅要背負太多人力成本，還可能陷入輿論和道德困境。做企業如做人，名聲很重要，而且越來越重要。

　　一家由快速消費品公司，經過幾年發展，公司進入平臺期，幾項關鍵財務指標出現負增長，負責全面操盤的總經理召集所有中層干部開會，決心從績效考核入手實施變革。在總經理的直接參與下，HR部門擬訂了KPI(關鍵業績指標)的方案，開始在公司推行。為此，公司還以高薪空降來一位在業界名氣頗大的HR總監。在總經理面前，KPI方案獲得的全體中層的一致同意。

　　不過，HR部門發現，KPI到各部門后，幾乎所有部門、所有人的考評結果都差不多，而且中層干部們可以拿出種種合理的理由來解釋為什么就是這樣的。

　　萬丈雄心被冷卻，空降來的HR總監黯然離職，公司目前陷入了要不要繼續推進KPI、怎么推進的困境。

　　其實，問題在于，這家公司的KPI指標幾乎都是總經理主創，各部門經理只是舉手同意而已。"不是他認同的指標，他為什么會支持呢？"ABB(中國)人力資源副總裁韓愉說。ABB所實施的績效考核，方案框架由HR來設計，操作由HR來輔導，但具體指標都是各業務部門與總裁直接溝通的結果。這種以夷制夷的辦法的好處在于：績效考核成功，業務部門、HR部門皆大歡喜；考核指標有問題，總裁和業務部門要一起承擔責任，沒有人會感覺不公平。

　　你們為什么要變革？

　　幾天前，一家國企的人力資源部部長攜員到北京拜訪管理界權威人物，希望為他們集團正在醞釀的變革尋找支持。就象大多數具有壟斷地位的老國企一樣，他們感覺到來自國內新興企業的壓力，同時，根據WTO協議，他們壟斷經營的市場將在兩年后向國際市場開放；在招聘會上，他們開出的薪酬數字已經遭遇冷落；他們試圖推行績效考核，并對末位員工提供培訓和轉崗，但這些員工把培訓老師從課堂上轟了出去。員工講：企業是國家的，我們是國家的主人……

　　這家企業在行業和地方的地位都非常重要，由于壟斷經營，其現金流、利潤情況仍然不錯，是稅收大戶。應該說，他們的一舉一動，具有"牽一發而動全身"的影響。

　　他們希望找到一家機構(或是一組專家)能為他們做咨詢，設計變革方案并輔導執行。"我們的單子絕對是挑戰。做好了，他們會獲得巨大的榮譽(咨詢費當然更不是問題)；做不好，影響可能甚于麥肯錫之于實達。"

　　他們希望做的，其實是想改變企業員工現有的價值觀，或者說叫做重塑文化。

　　因為是朋友介紹，筆者狠狠地潑了他們一身冷水：

　　--在你們之前，有哪家背景類似的企業實施這樣針對員工價值觀的"破壞性建設"，并且取得成功的嗎？

　　--實施這樣的變革，你們的董事長、總裁做好丟烏紗帽的準備嗎？

　　--如果對以上兩個問題的回答是"NO"，那么，你們真的想清楚為什么要變革了嗎？

　　問題的關鍵還在這里：是誰在非常非常在乎變革呢？