沒有誰能保證自己永遠處于行業領導者的地位，變還是不變，經不起等待。領導者如何適時地提出變革的策略，并引導企業進行實踐，成為判斷一個領導者成功的重要標準。華信惠悅近期所作的一項員工調查顯示，在對領導力的重視程度上，中國員工比歐洲、美國等地的員工，更加看重企業的領導力，即企業領導者的風范和能力。

　　戰略決定勝負

　　“因此，作為一個領導者，必須在變革中把握幾個要點。”華信惠悅高級顧問賴易平說。第一是公司為什么要變革，第二是該怎樣去變革，第三就是如何向員工解釋變革的方向。作為領導者，首先必須能夠解釋清楚公司為什么要變革，只有把這個問題合理地解釋清楚了，未來的具體變革行動才會進行得非常明朗。其次，領導者在變革當中要構制企業的發展藍圖，也就是說今后要把企業帶向何方？“當然我相信領導者在整個過程中，只是扮演一個藍圖的操盤者，唯有把戰略真正付諸實施，才算變革的開始。”

　　華信惠悅董事會主席暨首席執行官JohnJ.Haley補充說，這個過程中，計劃最為重要，而對于業務的更新，必須由組織轉型與之匹配。此外，他認為，“任何商業運作，都只是一些步驟，而不是商業旅程的全部。你必須要學會從長遠角度來考慮問題。”

　　有序溝通

　　一項新的變革戰略，是否要對企業進行“顛覆性”的重整？對于各個層面的員工來說，他們首先考慮的是自己將在變革中“做什么”，“去向哪里”。

　　對于JohnJ.Haley來說，他對變革無法執行有著深刻的體會。他回憶說，有時候不是因為企業沒有戰略，而是有太多戰略，但沒有一項是很好地執行下去。“通常情況下，我們在制定戰略時總是考慮如何讓員工感覺有動力，但每過一個月或不長的時間，就會又有一個新的戰略冒出來。”

　　他的經驗是，一個好的戰略固然重要，但更重要的是去執行它，要在適當的時候有工作的重點。重要的是“要有效達成戰略，必須將戰略準確地傳達給員工，并主動就戰略問題與他們進行溝通。”

　　為達成有效溝通的目的，華信惠悅開了很多大大小小的會議，目的在于讓員工知道公司要做什么，并且可以直接提出問題。“有趣的是，即便我給他們的回答不是他們想要的，但如果能坦誠告訴他們要這樣做的原因，他們還是會站到身后來支持我。”JohnJ.Haley說。

　　管理變革

　　而對于領導者來說，企業內部的調整是一個巨大的挑戰，人們是否認同這種調整？

　　賴易平認為，這并不是一個從開始就傷筋動骨的過程。“企業變革的確需要一個過程。但只要調整適當，是可以能夠平穩過渡，關鍵是我們怎樣來規劃這個過程，讓企業在變革過程中獲得實際的成果。”

　　她建議說，企業領導者應該從四個方面來看變革，首先是從組織的架構來看，看組織的結構是否能夠支持經營戰略的落實；其次是流程整合；再有是人才的政策，認清哪些是企業要保留的關鍵性人才；然后企業的文化該做怎樣的調整。

　　“只要我們全面思考，企業的變革不會是一個混亂的局面，而是有序的。”她提醒說，還有一點關鍵要注意的是，我們該如何管理變革，變革必定會帶來一些不確定性，關鍵看我們選擇什么樣的方式來進行，以充分適應企業的現狀。從過去成功案例來看，像一些民營企業，都是大刀闊斧地開始變革；但在國營企業，選擇的是“軟著陸”。

　　JohnJHaley：客戶和員工領導華信惠悅變革

　　東方早報：您認為企業的領導者在公司變革中應該起到什么作用？

　　JohnJ.Haley：我在華信惠悅已經工作了28年，開始時是一個精算師，也是一個顧問。后來漸漸開始從事管理工作。我最開始是主持華盛頓辦公室的工作，后來逐漸接手和負責整個養老金業務，我覺得這兩個崗位為我日后成為CEO奠定了很好的基礎，畢竟管理理論和實際操作還是有一定距離的。作為經理人，我認為他扮演的角色應當主要是一個溝通者，他必須在公司要采取新的戰略或行動時，善于最大限度地獲取客戶和員工的支持，以確保戰略的有效實施。

　　東方早報：什么時候是企業戰略調整的契機？領導者怎樣才能把握住這個契機？

　　JohnJ.Haley：就華信惠悅而言，我們在設定經營戰略或考慮開始一項新業務時，首先會考慮是否能夠發揮公司及員工的核心能力。每一家公司都有其不同的核心能力，比如說我們公司的咨詢顧問是與客戶面對面直接打交道，而有些員工則從事的是咨詢公司管理工作，那么這兩類員工就需要具備不同的素質和核心能力。當時我們決定從整體福利外包業務領域抽身出來，就是認為這項業務沒有很好地發揮公司和員工的核心能力。

　　另外，華信惠悅公司有五大價值，其中一個價值就是客戶至上，我們為客戶提供積極的服務，考慮他們的需求，在制定客戶戰略時，我們總是把客戶至上作為最重要的理念。比如我們在為一家公司提供咨詢服務的時候，通常會詢問他們，最需要咨詢公司服務的部分在哪里？因此在決定開展一項新業務時，這可能不是我們覺得最重要的業務，而是我們的客戶覺得最重要的，這是一個非常重要的判斷標準。

　　東方早報：剛剛您談到您不是一個與生俱來的善于溝通的人。那么一旦公司發生變革，您如何告訴分布在全球的5800多名員工，以使得他們了解公司為什么要做這樣的改變

　　JohnJ.Haley：我們在全球的確有很多分公司，目前是在32個國家有分公司，員工也有5800多人。因此在實施溝通的過程中，我們主要做了三方面的工作：一是每個季度都通過電子郵件來向員工發布內部文件，通過這個來向大家宣講公司的戰略及近期的動態，我也會通過電視會議等形式來聽取員工的建議；

　　二是我自己也經常進行一些私人的訪問，每到一地，我一定會去當地的分公司，聽取大家的意見。雖然有時候不能去一些公司，但可以通過一些與他們保持密切接觸的人來了解他們的想法；

　　三是通過電子郵件的形式，我的郵件地址所有員工都知道，我平時會發郵件給他們，那么所有的員工也可以隨時發郵件給我。

　　另外，還有一點很重要，就是確保在制定戰略的前期就進行溝通，而不是完成后才讓他們知道，比如說今年夏天我們會同英國一家公司進行合并，這時我們必須考慮是否要調整公司的戰略。為此，我們首先組成了一個9人小組來商定戰略調整問題，實際上這9個人沒有一位是來自管理層的，而是來自不同的地區、不同分公司的年輕人。這樣做有什么好處呢？一是每個地區的人都會感到他們可以就公司的重大決策來發表自己的意見；第二，我們可以從這些年輕人身上汲取一些新的想法和觀念。其次，公司通過電子郵件的形式把這個消息告訴所有的員工，征詢他們的意見。最后，這些意見被匯總起來，作為管理層在決策時的依據。

　　翟美卿：緊緊抓住三個“勢”

　　東方早報：郭士納領導IBM成功轉型，麥樂年從GE進入3M后，也成功地帶領公司進行變革，一個強勢的、有遠見的領導者，對公司的未來會產生不可估量的影響，您認為企業的領導者在公司變革中應該起到什么作用？

　　翟美卿：我覺得在企業發生變革這一段時間，所謂“船長”的角色（即作為一個企業領導者），一個是把握方向，第二個是積極調整。香江近年來也在不斷地調整企業的發展方向，包括企業的經營范圍、經營方式；談到架構方面，今后我們主要是根據企業的發展方向，做好人力和物力的配置。我對JohnHaley先生剛剛介紹的那個組織框架的改變很感興趣。

　　東方早報：隨著商業環境的瞬息萬變，企業不得不及時調整經營戰略，以適應競爭的需要。但有一個問題是對所有期待通過變革來實現進步的企業的一個重大考驗，那就是如何及時判斷和把握企業戰略調整的契機？

　　翟美卿：一個企業在把握形勢的時候，必須要對經濟大環境和行業小環境的變化有很高的靈敏度，這樣才能抓住機遇。香江主要從三方面判斷，一是把握形勢，二是發揮優勢，三是爭創強勢。

　　首先是如何把握形勢，香江之前是做家居連鎖的，在1999年時候，我們判斷那時是房地產的一個低谷，但很快會興旺起來，因此選擇在那段時間進入；

　　在發揮優勢方面，我們在剛開始做房地產時，是從住宅地產開始的。但是由于香江是從做商業起步的，我們發現其實做商貿地產更能發揮香江的優勢。一個企業必須要能“知己知彼，百戰不殆”，必須清楚你的優勢是什么，之后才能把這個優勢發揮到極至。

　　在爭創強勢方面，我舉個例子，比如香江旗下的金海馬集團，在家居流通方面已是龍頭企業了。2000年國家宣布很快就要對外資流通企業實行開放，我們必須要為這個開放的市場做好準備。這是一個重大挑戰，怎樣增強自己的強勢呢？于是，我們擬定使用了SAP管理系統，其實當時公司內部很多人都不明白：我們已經做得那么成功，為什么還要引進這樣一些系統，而且當時國內也沒有一家流通企業使用這樣的系統來進行流通管理。但是我們堅持這樣做。5年過去了，效果終于顯現出來了。

　　總之，香江集團能夠從一個商店，到連鎖經營，從地區經營到全國經營，從主體經營到集團化經營，成功的秘訣就在于這三方面有很好的把握。

　　王石：愿意“被牽著鼻子走”

　　東方早報：您認為企業的領導者在公司變革中應該起到什么作用？

　　王石：在企業的變革中，我首先覺得領導者應當是一個先知者，其次是推廣者，第三是一個推進者。但在萬科，這種情況在2000年之后發生了變化。比如公司在制定第三個十年計劃時候，我是個被牽著鼻子走的人，當我看到現在的團隊制定的愿景時，我認為他們太浮夸了，而他們卻用數字說服了我，讓我決定加入和支持他們。之所以造成這樣一個局面，與我在1998年的決策有關，當時我覺得中國歷來的企業文化和企業的創業者們都是非常強勢，這種強勢在創業階段非常必要，但從實行現代企業制度管理的角度看，這種強勢和企業家本身的局限性有時反而會阻礙企業的進步。因此，我在1998年辭去了總經理，只擔任董事長，更多地靠團隊和制度來運轉�，F在，我驚喜地發現，萬科目前的管理團隊制定的愿景更契合實際，而我很愿意“被牽著鼻子走”。

　　東方早報：變化的商業環境之下，領導者如何及時判斷和把握戰略調整的契機？您能從萬科的實踐中談談這個話題嗎？

　　王石：萬科1988年上市的時候錢是籌到了，但不知道該拿這筆錢干什么。當時我們在深圳的投資簡直就像一個“金手指”，投什么賺什么，但我認為這樣不行，這種成功有點是過渡性的機會主義的成功，我們必須找一個能夠形成核心競爭力的行業。

　　當時萬科選擇了房地產主要是出于兩條考慮，一是這個市場在中國剛剛起步，前景廣闊；二是沒有壟斷的門檻，誰都可以進去。有趣的是，當我們1992年確定進入房地產業時，1993年6月國家就開始宏觀調控，造成股票瘋漲，地價上漲，目標直指房地產業。但萬科沒有動搖，因為我們考慮的不是今年賺不賺錢，明年賺不賺錢，而是要認準一個可以形成企業核心競爭力的行業。于是，我們堅持把一些無關的行業關停并轉，計劃5年之內讓房地產成為萬科的主業。當時，房地產占整個公司業務的比重為30％，5年之后其比重上升為90％。但盡管如此，調整還不是一帆風順的，因為當時萬科還有一個比較大型的連鎖企業，直到2001年，萬科才成為一個徹頭徹尾的專注住宅房地產行業的企業，原來計劃5年完成的調整實際上用了9年的時間。

　　東方早報：任何變革都會對企業內部產生很大影響，如果一場變革使許多關鍵性的人受到影響，您會怎么做

　　王石：我想關鍵是看企業的戰略如何選擇，如果選擇了一個戰略令企業的主要骨干大規模地流失，那么就要好好審視這個戰略是不是有問題。因此，如何將戰略的選擇與組織的調整很好地聯系在一起顯得異常重要。我是用“顛覆”兩個字來形容企業很大的變革，這也是我們今年改革年的主題。我們的主業從全球范圍來看，中國只占4％，但是其增長的速度是不可小視的。

　　坦率地講，相比美國、日本等發達市場，我們在改革開放初期的管理是粗放式的，從有關統計數字看，跟發達國家的同類企業相比，我們員工的勞動生產率只有他們的四分之一。由于中國市場的特殊情況，現在來看是可以賺到錢的，但未來必須要將粗放轉變到精細管理，一定要提高生產力。我們現在引入了發達國家的很多做法，來規范企業的行為與管理。相信作為一個行業的領導者，萬科這樣做，是符合未來行業發展需要的，也符合中國經濟的發展趨勢；萬科這樣做，其他行業內的企業也一定會效仿。只有這樣，我們才能為消費者提供性價比高的房地產產品，把握住客戶的忠誠度。只有企業的效益好了，員工的各項獎酬才會提升上去。

　　東方早報：內部溝通上萬科有什么經驗？

　　王石：談到溝通，萬科堅持簡單不復雜，透明不黑箱，規范不權謀，這是我們在管理企業和在內部進行溝通時堅持的原則。

　　我是個企業管理者，大家都認為我是比較強勢的，這在企業創建初期是有利的。大家現在看到我登山，其實我是通過登山來有意回避公司，讓現在的第二個團隊來決策，以讓萬科內部形成這樣一種氣氛：允許下級否定下級。例如萬科在制定第三個十年計劃時候，我是被牽著鼻子走的，雖然有意見的，但被否定了。

　　另外，最后一點，我認為無論是溝通愿景也好，戰略也好，一定要數字化。中國是個農業社會，我們習慣把很多東西說個大概，缺乏如何落實的具體計劃。因此，我覺得萬科現在的轉型一定要借助專業咨詢公司的力量，他們可以用科學的經驗、專業的方法及數字化來幫助企業解析和定位。今天我之所以出席這個論壇，就是對咨詢公司的一種肯定。