上海中區廣場21樓，波士頓咨詢公司(以下簡稱“BCG”)上海辦公地。自1998年起，BCG租下了21樓大部分的辦公地。在東面的接待室里，可以看到上海市政府的辦公大樓和人民廣場，這是上海最為繁華的地段。

　　BCG全球董事兼副總裁、上海執行總監林杰敏(JimHemerling)接受了本刊記者的專訪。“從全球的角度來看，中國企業現在是最需要進行變革管理，變革管理咨詢在中國很有發展前途。”

　　中國企業變革管理供需失衡

　　林杰敏認為，從20世紀70年代末的改革開放，到鄧小平的南巡講話，以及2001年中國加入世界貿易組織。期間，中國企業的周邊環境發生了巨變。“中國企業面臨如此大的環境變化。因此可以說，從全球范圍來看，中國的企業是最需要進行變革管理。”

　　在BCG最近出版的《變革之魂》一書序中，林杰敏談道：中國將會經歷一場前所未有的變革。隨著中國加入世界貿易組織以及許多重點行業的進一步市場化，可以預見到越來越多的企業將會重組，包括國有企業以及從1978年外資開始進入中國市場以來所建立的中外合資企業。這些重組是必需的。它們可以增強國內企業在今后新的、較有經濟理性的環境中的競爭能力。當中有一些企業將會與其他企業進行合并，而另外一些則可能要完全退出市場。

　　有報道稱，中國國內企業的并購總金額已經達到1000多億元，目前中國國內企業并購呈加速狀態，中國并購的高潮正在醞釀。預計，伴隨著經濟體制改革和開放的進程加快，中國將迎來一個類似發達國家上世紀80年代經歷的并購浪潮。

　　BCG中國業務進入高峰期也證明了這一點，在BCG的眾多咨詢項目中，其中當地企業和跨國企業各占半壁江山。

　　林杰敏說：“中國企業變革管理的需求是如此巨大，不過遺憾的是，中國企業里精熟變革管理的人員還不是很多。為此，變革管理的需求和供給有相當的失衡。當然，一旦這種失衡狀態消失，也就是中國企業管理水平進步的標志。”忽視人的因素會導致變革的失敗

　　林杰敏提到，目前對變革管理的概念是不盡相同，BCG認為變革管理是指企業高層明確改革的目標，提出相應的方案，并采取行動對公司進行治理。

　　變革管理并不僅僅是外科手術，光靠一次手術解決企業病痛是管理變革的一種。當公司進行重組、發展戰略改變，這多是動手術的時候。但平時吃藥、打針，治療小毛病也是不可缺少。

　　作為BCG高級副總裁，珍妮女士所撰寫的《變革之魂》提出人在變革管理中的重要作用，

　　忽視人的因素會導致變革的失敗。

　　林杰敏說，珍妮女士的觀點的確代表了BCG的觀點。企業的高層在推進變革管理上的作用是十分重要的。因此，大國企和小私企在變革管理難度上是完全不一樣。對小的私企來說，企業家完全有能力和條件與員工進行直接的溝通，推進管理的變革。但這點國企要花很大的力氣去做。

　　林杰敏說，事實上，中國有許多國企的老總是有很好的變革思路，但一旦實施起來，老總們會發現變革很難得到落實，員工不了解也不理解。最終會導致變革的失敗。

　　現拿中國的牛奶市場來講這個問題。目前，中國牛奶市場多為省或地區級的公司，一家當地的國有牛奶公司占領市場。因此，中國的牛奶公司的市場多為以省或地區為單位。如果現在有一家省級的牛奶公司想發展成為全國性的牛奶公司，那么它將面臨很大的挑戰，變革管理難度是比較大。

　　首先，這家公司的高層要有遠景計劃，向員工傳達公司發展戰略的改變，明確做什么產品，目標客戶是誰，選用哪些分銷商等等。與此同時，公司要有合理的投入，如建立物流和分銷體系。沒有這些軟件的支持，變革管理是很難進行。

　　在這個過程中，公司CEO往往會碰到來自員工的壓力，如他們抱怨不了解其他省市市場情況，不應該向這些地區開展業務；對競爭對手不了解情況等等。員工一旦出現這種情況，則需要CEO向員工傳達自己的想法，進行溝通和交流，將員工變反對或懈怠為支持。

　　林杰敏說，根據他的觀察，中國目前百十家省地區級的牛奶公司，只有少數的幾家能夠成為全國性的公司。

　　“當然，省級的牛奶公司在成為全國性的公司過程中，也是會有外部的影響，如政府的地方保護主義，這就需要企業盡力獲得各方面的支持。下面我將詳細講這個問題。”

　　BCG的六個變革要領

　　林杰敏說，BCG認為，變革管理要獲得成功，有六個因素是至關重要：切實、宏大的遠景目標；積極、投入的領導梯隊；嚴格、明晰的項目管理；各利益方的鼎力支持；企業能力、文化的改善；配套的軟、硬件支持。

　　“每家公司的情況都是不大一樣，因此，這六個要領所起到的作用也是不一樣。不過，這六個要領是一般性原則，變革失敗的企業是沒有做好這六個要領。”

　　切實、宏大的遠景目標。公司CEO要制定有說服力、基于事實的變革計劃。同時，公司CEO還要和員工進行溝通，對員工進行解釋。如中國一家南部分公司想將銷售額翻一番，此時CEO就需要向員工交代如何細分市場，更為重要的是如何從競爭對手中搶到市場。

　　積極、投入的領導梯隊。企業變革管理要由能干、積極、團結的領導層來領導

　　。

　　嚴格、明晰的項目管理。企業要確立和規劃變革的方法和責任，中國企業目前在這方面缺乏經驗。

　　獲得各利益方的鼎力支持。要為變革項目制訂明確的目標和定位，以獲得各個利益方的支持，使得變革能夠得以進行。好的領導不僅要告訴下屬如何做，還要告訴他們為何要這么做。要注意的是，中國許多企業的領導往往習慣于對下屬發號施令。在這種情況下，由于下屬不了解上面的思路，在工作中會碰到很多的問題。所以，公司CEO要贏得大家的心，取得大家的認同，這樣才可能將變革做好。除員工、股東外，公司還要注意得到地方政府的支持。

　　企業能力、文化的改善。發現并解決可能阻礙變革實施的人力資源和企業文化資源障礙。近些年，中國企業尤其是國有企業的環境發生了很大的變化，迫使這些企業在企業文化建設上要進行大的改革。如以前的國有企業是以生產為導向，現在是以客戶為導向。從生產賣給誰到向誰生產，企業的變革是巨大的。

　　配套的軟件、硬件的支持。企業管理不能是中空，要搭建關鍵的軟、硬件平臺來支持變革的實施。

　　對變革管理，BCG還向自己的客戶提出了三點忠告：一是改革是可以預計和可以管理的。在一個開放的市場上，變革是可以事先預計到。二要積極應對多變的情況。對上層的壓力和負面事件應有事先準備，并有相應的計劃。同時，充分享受和創造積極向上的動力，緩解顛峰、谷底的波動和強度。三是領導能力至關重要，要團結一致，開誠布公。同時也要了解并關注變革中的人文因素和情緒因素。

　　寶鋼變革成功之處

　　出于慣例，林杰敏表示不方便對中國的企業指名道姓地進行點評。不過，他特別欣賞寶鋼集團老總謝企華的變革。

　　近些年，寶鋼集團提出，要成為高附加值鋼材全球性領先的公司。林杰敏說，寶鋼集團高層能夠理解和全身心地實現這個目標。同時，要實現這個目標，光靠高層是不夠的。為此，寶鋼集團內部設立了專門的戰略管理部門，制訂明確的計劃、目標，使得員工知道該如何去做。

　　與此同時，寶鋼集團對下屬的子公司進行重組，形成相互間協同作戰的效應，并在管理軟件上也有一定的投入。

　　寶鋼集團由于有明確的戰略目標，他們十分清楚自己還有哪些方面需要得到加強，為此他們和蒂森克虜伯公司進行合作等等。

　　林杰敏本人是BCG大中華區汽車和消費品專項領導人。他認為，到2010年，中國將成為世界五大市場之一。在這個快速增長的市場中，爭奪市場份額的競爭會越來越激烈。事實上，全球所有的主要汽車生產商和供應商在中國都有大量投資或正在進行投資。

　　如今，最初進入中國的少數生產廠商主導了市場。盡管市場空間已經非常擁擠，然而隨著新競爭者的涌入而產生的激烈競爭還會侵蝕現有廠家的部分市場份額。到2010年年底，當所有競爭者都已經實施了其市場進入策略時，會有大贏家和一些失敗者。

　　林杰敏建議，要想成為贏家，中國的汽車生產廠家應該注意5點：加深對中國消費者對產品需求的理解；建立經濟且適用的分銷網絡；引進先進的品牌經驗；保持合理的成本結構；迅速和適當的伙伴建立相應的業務關系。

　　林杰敏特別指出，中國不僅僅擁有巨大的汽車市場，同時還是一個十分重要的生產和采購基地。