這份由校長助理張維迎教授組織起草的方案，旨在改革傳統人事制度，全面提升北大的教學和科研水平，包括在北大教師中引入聘任制，在招聘和晉升中鼓勵來自外部人員的競爭，對教員實行分類管理和末位淘汰……種種舉措觸動了大學中相對落后的人事管理體制的神經，也使得相當一批教師開始面臨著比以往大得多的壓力。支持者、反對者觀點之間的劇烈沖撞，加上北大在高等教育領域的影響力和示范意義，使得這一改革的走向受到廣泛關注。

　　其實，這一幕只是這個充滿劇變時代的一個縮影。"不改革，毋寧死"，杰克•韋爾奇的話猶在耳，今天的企業主管們，無論愿意還是不愿意，都要面對不確定性和永恒的變化。在駕馭變革這頭巨獸的征途上，注重幾個關鍵點，或許可以讓你稍微從容幾分。

　 誰來領導變革--

　　空降兵還是內部人

　　"以前我沒有電信行業的經驗。"愛立信新任總裁思文凱不久前首次訪華時對記者坦承，他以前是Ａｓｓａ鎖具集團的ＣＥＯ，并把它變成了行業內的全球巨頭。今年年初，愛立信遭遇連續７個季度的虧損，總額達到４７億美元。董事會改變了過去幾十年一直由內部選拔最高領導的慣例，從公司外部請來思文凱，一方面是為了重拾投資人信心，另一方面正如英國《金融時報》所評論，"希望能為愛立信帶來新鮮空氣和新的思路"。

　　此情此景不由讓人聯想起１９９２年有７８年歷史的ＩＢＭ，因陷入虧損５０億美元的泥潭無法自拔，而從餅干公司納貝思科請來郭士納的一幕，郭士納這位計算機行業的"外行"，面對質疑，力挽狂瀾，使藍色巨人重現輝煌。

　　"高層領導的選擇是變革成功的非常關鍵的因素"，必升管理咨詢總經理賴培山告訴《財經時報》，"變革會涉及到企業的許多方面，而高層的投入和支持是必不可少的一環。"在這方面，"空降兵"的好處在于：第一，可以帶來一些新的理念和做法；第二，比較能從以往的人際關系中超脫出來，相對客觀；第三，他的出現本身就是一個變革的信號，可以使組織中的成員對變革有更多的期待。

　　至于"空降兵"的弱點，他認為是"不了解企業或行業的實際狀況，需要更多時間才能真正掌握企業問題；迅速建立一個擁護自己的團隊比較困難。不過，在一些管理體系成熟的企業，這個問題相對好解決"。

　　那么，如果由出自企業內部的高層來領導變革又怎樣呢？對此，北大縱橫管理咨詢公司知識管理總監陳江認為，高層領導來自企業內部有利有弊。內部提拔的領導，熟悉企業狀況，了解問題和可能出現的障礙所在，也容易形成一個支持自己的團隊，但對企業的了解可能限制他變革的勇氣，特別是變革會涉及到企業的許多人，常常由于人事關系影響有效推行政策。

　　"這里沒有絕對的對錯，關鍵是根據企業的情況、變革的需求和內外部人力資源的基礎來做出選擇，適合企業實際情況的才是最好的。"賴培山總結道。

　　選擇變革策略--

　　一步到位還是步步為營

　　變革的路徑選擇也需要領導人精心考量，因為這往往關系到變革的成敗。

　　神州數碼副總裁劉岳輝在這一點上頗有感觸，"中國的國情是工業化水平比較低，對于大多數國內企業，不應追求完美的ＢＰＲ（業務流程重組），一步到位，而應該采用ＢＰＩ（業務流程改善）策略，也就是’先僵化，后優化，再固化，循環往復，持續變革，持續改善’的策略"。在他的經驗中，國內很多成功企業的信息化過程，都是采用這一策略。而很多希望"脫胎換骨，流程再造"的案例，最后大都"胎死腹中，不了了之"。

　　賴培山認為，變革是一個漫長的過程，一個企業要進行大規模變革需要做充足的準備，比如人力資源、產品開發、策略伙伴、財務等等，在特定的外部條件及內部準備成熟時，變革會增加成功的機會。

　　不過，在企業中，常常不會給一個領導人很長的時間來證明自己變革成功，因此，在變革的早期，迅速取得一些局部的成效，對把變革繼續推行下去至關重要。在這里，很重要的一點是"慎重選擇你的第一個目標"，一場變革可能涉及幾十個項目，領導人應根據難易程度，需要的時間精力，成果的明確有效等許多方面做出權衡，從而迅速取得"首戰告捷"，否則可能身陷變革泥潭，騎虎難下。

　　《變革之心》的作者約翰科特也特別強調"創造短期成效"的好處：第一，對于領導者提供必要的反饋，使他們更清晰地認識自己的愿景和戰略；第二，使參與者得到激勵；第三，使旁觀者對變革產生信心，并投入進來；第四，使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。

　　推動變革--

　　依靠中層的力量

　　"企業的中層是變革戰略執行中的關鍵。"博意門管理咨詢總裁孫永玲對記者說。

　　變革一定要"一把手掛帥"，但同時"不能只領導、不授權，沒有了中層的投入和參與，變革不可能成功"。特別是在變革中，中層常常是企業中受影響最大的人群。

　　孫還特別提到《執行力》指出的執行的三個關鍵：戰略管理、運作流程和人員，這三者都同企業中層密切相關。

　　歐洲工商管理學院教授夸伊對中層在組織變革期間的角色做研究后發現，中層經理對于公司重大變革的實現作出了重要貢獻：

　　第一， 只要中層經理獲得發言機會，他們通常都能提出有價值的創新想法，并且能夠也愿意將這些想法付諸實施；

　　第二，與大多數高層經理相比，中層經理更善于充分運用公司內部的非正式關系網，而正是這些非正式關系網才使得實質性和持久的變革成為可能；

　　第三，中層經理能夠適應員工的情緒以及情感需求，因此能夠確保變革的動力得以維持；

　　第四，中層經理能夠駕馭組織中的連續運行和變革之間的張力，他們一方面防止組織陷入極端的惰性，另一方面又避免組織陷入極端的混亂。

　　而在以往，中層經理常常被描繪成公司中代表保守勢力的"恐龍"，跟不上時代的發展，他們是平庸的管理人員，多余的中間環節，拼命維護現狀，在別人努力將組織變得更好的過程中設置障礙。

　　《哈佛商業評論》指出，如果高層經理傲慢地忽視中層經理扮演的角色，將大大降低在公司中實現重大變革的可能性。事實上，在變革中，中層經理可能是高層經理最有力的盟友。