談起人力資源管理，目前已經不是什么新鮮事了。無論是什么行業，或什么職位，似乎每個管理人員都能對人力資源管理都談出一大堆理論和新概念來。可真正談到如何將人力資源管理運用到現實企業中，恐怕還是會有人難以摸得著頭腦吧，即便是一些人力資源部本身的運作，往往也會出現霧里看花的效果。事實上，每一種新管理理念都是一種建立在目前缺陷和不足基礎上的超現實的美好愿望，它需要學習者不斷通過認知和對現有情況進行比較后，調整原有思維方式和操作技巧，以逐漸向著理想境界靠得更近一些。因此，但并非所有的新理念都是正確的，因為它有太多的完美成分和時間局限性。所以，我們只能把它作為一種思維傾向，而非執行標準。那么，企業如何根據自身情況，有效的將人事工作提升到人力資源管理，即而提升人力資本呢？

　　首先，企業應當明確人力資源在現代企業管理中的作用。在過去的人事管理到今天的人力資源管理，他們從管理的本質上已經發生了顯著的變化。

　　在90年代以前，傳統的人事工作只是把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性工作上，人事部門被定位為后勤服務工作。而90年代后，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是一項重要的戰略資源的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，并逐漸顯現了它的重要作用。

　　到了21世紀，源管理的作用已被企業界提升到企業戰略的“高度”，人力資源管理部門逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。而人力資源管理者也逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。他們的工作更多的是人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃和為業務發展開發、圈定人才等，具有相當的前瞻性。

　　總的說來，人力資源管理最終的目的，是為企業建立一種穩固的、積極向上的、穩定可靠的勞動關系和企業運轉的能量基礎。

　　那么對于企業來說，如何才能在企業里成功實施人力資源管理呢？

　　首先，應當確定合格的人力資源管理人員。

　　 1、明確人力資源管理人員所必須的個人素質：第一是熱情（Passion），對煩瑣工作事務的熱情；第二是專業（Professional），就是良好的人力資源管理專業知識；第三是耐心（Patient），對煩瑣乏味的工作的耐心。第四是道德，就是我們常說的職業道德，公平、公正的職業情操。

　　 2、分析本公司人事部門的人力資源，可以找出基本符合上述條件的人選，讓他們去接受專業的人力資源管理知識培訓。（注意任何培訓都是有風險性的）這種做法的好處是：1.人員是本公司的，所以對本企業的情況有深層次的了解，對企業當前的人力資源管理瓶頸有較深的了解，在培訓中容易帶著問題去學習；2.學員的對企業忠誠度高，流失的可能性較低；3.培訓的本身就對其他企業員工樹立起“企業關心員工的職業規劃”的旗幟。但缺點是：1.成本高，風險大；2.培訓周期長，一般在3個月以上，容易影響工作；3.由于在本企業的工作時間長，會或多或少有人事關系，對將來的工作開展不利。

　　 3、積極引進一個企業外部的人力資源管理人員。優點：1.人力資源管理經驗豐富；2.成本小，培訓風險低；3.新來的，不容易受人情的影響。缺點：1.對企業缺乏深度的了解，個人主觀意識可能會比較強；2.工作關系的穩定性差，如遇薪酬、環境、人事等情況的影響，易流失。3.外聘的人員薪酬可能會高于本企業，對本企業其他管理人員容易造成情緒上的不滿；4.容易打擊本公司有上進心的人員。

　　到了這時，您應當一方面選派本企業的人去接受培訓（注意，人不能太多），一方面外聘人力資源管理人員。結合二者的優點，發揮他們的優點，開始了本企業的人力資源管理。

　　企業做人力資源管理的第一步，是先分析本企業的人事管理情況。分析的內容有：1.了解現有企業在人力資源管理制度上的規定；2.了解企業的人力資源，各種專業或各層次的管理人員的具體情況；3.了解企業各崗位工作情況；4.了解企業現有的人力資源招聘和選拔情況；5.了解企業原有的培訓方式和方法；6.了解企業現有的激勵措施或手段；7.了解現有的薪酬管理情況。

　　接下來就可以進行崗位分析了，分析目前企業各工作崗位的工作職責、工作內容、工作權限以及崗位能力需求等，并要求充分計算各崗位的工作量是否飽和，崗位合并的可能性。再重新制訂企業的崗位說明書，并調整個別的工作崗位（可能還需要反復修訂）。

　　制訂企業的績效管理方案，并爭取在3個月內開始實施，再根據績效管理的初步結果制定企業培訓管理辦法，并同時修改出企業的薪酬管理制度。實施啊，半年過去了。檢討、修正前面制定的績效管理、薪酬管理、培訓管理等辦法，并制定出本企業的招聘和選拔管理辦法。接下來就依照“PDCA”管理模式進行不斷的改進，并適時加進其他的管理制度。這樣企業的人力資源管理體系就算初步建立起來了。

　　要注意的是，企業在實施人力資源管理時，應避免以下的六個誤區：

　　一、誤區一：人力資源管理是人力資源部門的職能和工作；

　　談到人力資源管理方面的工作，很多企業領導自然就想到這是人力資源部的事。但實際上，人力資源管理的工作和每位員工的日常工作是分不開。人力資源管理存在于一個企業的任何一個角落，各個部門的每位主管都首先應該是一位人力資源主管，而人力資源部主管的角色只不過是整個管理過程中的主要協調者和推動者而已。

　　誤區二：培訓很容易，公司出筆錢就可以了；

　　對員工進行培訓目前在外企和一些大企業已經相當普遍。求職者在找工作時，也往往把有沒有培訓列入加盟某公司的因素之一。有調查顯示：國內企業每年人均脫產培訓時間為18小時，可見很多企業對培訓投入的并不少，但效果卻往往不好。很多企業認為只要出錢就可以把培訓做好了，這是狹窄地理解培訓，沒有把培訓和發展放在一起考慮。有的公司隨大流，看人家有培訓，自己也組織一些培訓，卻沒有對員工進行分析，也沒有培訓的長期計劃；有的企業把培訓看成是員工福利的一部分，大家輪流上課，培訓后也沒有進行任何評估，沒有計劃如何使員工學到新的技能。

　　誤區三：只要給高薪，不愁招不來人才

　　外企往往以高薪吸引人才。對此，有些國內的企業也認為，如果他們有財力的話，也不愁吸引不到人才。但事實上，企業現在能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞臺、領導是不是對自己的工作有正確的評價、事業是不是有發展的空間等等。

　　誤區四：員工的學歷越高越好

　　據記者了解，現在很多企業過分強調員工的學歷標準，往往以計算企業員工的學歷平均有多高為自豪。在用人的時候，往往強調“研究生多多益善，本科生研究研究，�？粕�不予考慮”。實際上，他們忽視了各種學歷者都有其相應的職位，并不是學歷越高越能體現員工素質水準。

　　誤區五：人力資源管理系統是萬能的

　　許多人力資源管理者過分重視在人力資源服務科技(eHR)上大量投資，認為購買了人力資源管理系統就可以很好地實施管理。而實際上，只有規模較大及人力資源功能較為完善的公司，eHR的運用才能有助于公司價值的提升，那些規模較小的公司往往會起反作用。

　　誤區六：外來的和尚會念經

　　很多企業重視外部招聘而忽視內部人才的培養，往往把希望寄托在從外面招來的人才身上，希望這個高人能有出奇制勝的方法把企業帶出困境，扭虧為盈。

　　企業應竭力避免以上問題的發生，所以在企業實施人力資源管理的初期，對中層的部門主管的人力資源管理意識和實施技巧進行培訓是非常必要的。既然公司真正重視人力資源的實施，就應該把它當成一個項目去經營，設立組織機構，制定行動計劃并跟蹤進度和效果。當然，別忘了適當的宣導，以改變公司各部門對人力資源部職能的從新認識并提升其職能地位。你也許會覺得這樣會大動干戈，利用人力資源部自身功能進行自我改造，不同樣可行。當然，如果你并不急于將你的人力資源管理架構科學快捷的一次性組建起來，結果只會使你不斷的調整人力資源管理策略，疲于人力資源管理的滯后。就如設備一樣，你只有投入先進的機臺，并安裝調試好后，你才能指望它后期能自動高效的運轉。